项目经理如何才能做出成功的决策

　　成功的项目经理会带来出色的技术专长和团队管理能力。这些属性与其他有益行为一起帮助他们在需要时做出战略决策。这种决定的一个经常被忽视的方面是它的真实性。决策的真实性源于决策者对自身局限性的认识和承认这些局限性的意愿。由于员工是组织成功的驱动力，验证团队的管理决策是否来自真实的员工互动也变得至关重要。

　　在本文中，我们将探讨为什么项目经理在做决定时应该真诚地接受他们的缺点，以及这一壮举如何对项目的成功产生积极影响。

　　鼓励讲真话的文化

　　尽管诚实被誉为职场中最好的美德，但员工往往会在公开表达自己的想法之前权衡诚实的后果。当以自我为中心的经理没有很好地接受真相时，团队讨论中就会出现诚实。由自认为“绝对可靠”的领导者主持的会议可能会顺利进行，得到一致的回应，但最终会在团队中造成不信任的气氛，从长远来看，这可能会给项目带来可怕的后果。

　　相反，当经理明确承认他们的不确定性或不当行为时，会鼓励员工直言不讳。通过培养讲真话的文化，管理者可以提高谈话质量，并最终提高团队绩效。

　　为不同意见留出空间

　　项目是精心设计的。运行它们更加复杂。为了简化流程，管理人员倾向于避免与他们的想法相矛盾的信息，从而消除了项目中存在多种声音和观点的可能性。当经理们说“我不知道。我可能是错的”时，他们正在揭穿专家无所不知的古老神话。接下来是他们不那么专业的同行之间的动态思想交流。在这样的环境中，员工会积极寻找答案，提出正确的问题，并进行创新思维，这可以为以新颖的方式解决问题和满足项目需求铺平道路。

　　消除智力上的懒惰

　　尽管存在相互矛盾的证据，但顽固地坚持自己是对的经理们是在进行小规模的欺骗。其后果是团队将他们响亮、自信的话语误认为是正确的，并假设他们的决定总是知情的。随着时间的推移，他们的下属变得懒散，开始等待他们的领导做出明智的判断。当他们说“是的，好主意！我同意”时，应该注意的是，他们的服从不是来自积极的分析，而是懒惰。团队中缺乏积极思考可能最终会给个人和项目带来厄运。

　　轻易影响同事的领导者不会向团队提供证明或反驳主张的条件，而理想的管理者旨在鼓励他们的团队自己评估证据。

　　避免集体思维后果

　　挑战者号航天飞机计划于1986年1月发射的那天早上，发射台的温度记录为36°F，比航天飞机“O形密封圈”的最佳性能所需的温度低15度。罗纳德·里根总统将在当晚的联盟讲话中宣布在太空竞赛的背景下进行雄心勃勃的发射。与此同时，美国宇航局的地面团队也面临着巨大的社会压力，要求在国民中进行宣传。尽管工程师对“O形环”表示担忧，但团队屈服于他们，继续进行发射。飞行仅73秒，挑战者号就爆炸了，七名宇航员丧生。罗杰斯委员会的事故后调查发现“群体思维”

　　群体思维是指一个群体为了在强大的内部和外部压力下达成共识而做出有缺陷的决定。管理人员因下属的每一个不同想法而受到指控，会产生一种内部压力，从而使员工变得成熟。团队对维护团队和谐更感兴趣，对经理提出的所有建议都点头同意。很明显，只有当团队成员不担心经理对他们的意见的反应时，他们才能冷静地思考并提出有效的解决方案。

　　任何团队讨论的重点都不是为了证明优势，而是为了共同的目标而合作。经理有责任创造一个环境，让在座的每个人都能理解、考虑并诚实地谈论手头的问题。通过真正接受反馈，管理者应该将自己塑造成接受团队不同思维方式的安全资源。逐渐地，这将建立信任并帮助为团队创造愉快的工作条件，这将反映在他们交付的工作质量上。归根结底，如果管理人员说：“我没有所有的答案；让我们一起找到它们吧”，这将是利大于弊。