库存周转率：不拆解，就谈不上真正的分析！

做制造、批发或零售，库存都是一笔绕不开的账。

货备少了，客户下单时没货，车间要用的料也可能接不上；货备多了，钱压在仓库里，放久了还可能过时、损坏，最后只能折价处理。

所以，企业既想把库存降下来，又不能耽误生产和交付。可到底管得怎么样，总得有个衡量的办法。库存周转率，也就成了经营报表里经常出现的一个数。

它能帮我们了解：一段时间里，企业用这些库存支持了多少销售，周转速度有没有变化。拿来和自己过去的情况比较，很有用。

但到了采购要不要补货、旧货要不要处理的时候，只看这个总数，就不太够了。

比如，畅销品卖得更多了，总周转率可能提高，卖不动的货却还留在原地。反过来，有些维修备件长期没用，一旦缺了却会影响设备运行，也不能因为转得慢就全部清掉。

这也是库存分析容易卡住的地方：总数算出来了，具体到哪种货该买、哪批货该处理，还是说不清楚。

要回答这些问题，就得把总数拆开，看看里面分别是什么货，为什么会留下，又有没有后续需求。

一、先说清楚，周转率怎么算

先看一个常用公式：

库存周转率＝本期销售成本÷本期平均库存金额。

注意，上面用的是销售成本，不是销售收入。库存金额按成本算，卖出去的货也按成本算，两边才对得上。否则，只是售价提高了，算出来的比率也可能变好，货却未必卖得更快。

时间和范围也要一致。算一年的周转率，就用这一年的销售成本和平均库存；比较某类商品，就把这类商品的销售成本和库存单独取出来。

平均库存可以先用“期初加期末，再除以2”估算。库存起伏大时，尽量取期间内每日库存金额的平均值。月中刚进了一大批货，月底又发走，单看月初和月末，就可能漏掉中间那段占用。

想把次数换成更直观的天数，可以这样算：

库存周转天数＝统计期间天数÷同期库存周转率。

年度周转6次，按365天折算，约60.8天；如果是某个30天期间周转2次，对应的就是15天，不能拿365去除。

换成天数以后，也别把它理解成“仓库里的货平均都只放了这么久”。它是按销售成本折算出来的周转速度，不能代替每一批货的实际存放时间。 总周转天数降到了60天，仓库里仍可能有存了半年的货。后面查库龄时，还得单独把这些批次找出来。

制造企业如果想看原材料消耗得快不快，可以用同期领用成本，除以原材料平均库存。不能拿全公司的销售成本，分别去除原材料、在制品和成品库存，再把结果放在一起比高低。这几类库存经历的环节不同，计算时也要对应。

图1：周转率的计算口径。

二、把300万元拆开，结果就变了

为了看清总数里藏着什么，我们拿一家配件经销企业来算一笔账。下面的数据是计算示例，不是真实客户数据，金额单位都是万元。

先比较两个完整年度，商品范围、单位成本、计价方法和平均库存的算法都保持一致：

上年1200除以300，周转4次；本年1800除以300，周转6次，提高了50%。

这算不算进步？算。平均库存没增加，支持的销售却更多了。

但如果还想知道仓库里那些卖得慢的货有没有减少，就得再往下看。把商品分成畅销标准件和低频配套件，分别列为A、B两类：

A类多卖了，B类的销售成本和平均库存都没变。B类仍占着总平均库存的三分之二。

这样再看，情况就清楚了。总周转率的提高，来自A类卖得更多；B类占用的平均库存，仍然是200万元。

如果这时给所有商品统一下一个“库存再降20%”的任务，A类可能先被压出缺货，B类那些难处理的库存反而继续留下。

另外，别把15.6和1.2直接平均，得出8.4次。总周转率要把两类销售成本相加，再除以两类平均库存之和，结果仍然是6次。分组统计时，同一批库存不能重复计入几个组。

查到这里，周转率和平均库存金额就要放在一起看了。前者说明速度，后者告诉你这类货占了多少钱。只按周转率从低到高排序，一件低价冷门配件，可能排在一整批高金额慢销货前面。人忙了半天，也未必处理到最影响资金占用的那部分。

图2：A、B类库存拆解。

三、B类转得慢，就该清掉吗

B类一年只转1.2次，又占着这么多平均库存，接下来当然要重点查。

不过，要查清楚的是里面有什么，不能直接把200万元全叫作“呆滞库存”。

里面可能有停售产品的旧配件，也可能有合同约定必须保留的维修备件，还有已经被客户确认、只是尚未到交付时间的货。

它们都转得慢，处理办法却不一样。

可以先从销售记录入手，看看有多少商品在卖，有多少一直没有销售。

对经销商品，可以统计一项销售动销率：

观察期销售动销率＝观察期有客户销售出库的SKU数÷观察期纳入管理的库存SKU数×100%。

SKU可以理解为需要独立管理的一种商品规格。统计之前，先约定这次要看哪些商品。例如，把期初有库存、或者期间有过入库的商品纳入统计，同一个SKU只算一次。已经停止经营、没有库存的历史编码，就不要一直算在总数里了。

如果这段时间纳入统计的有400个SKU，其中160个有客户销售出库，动销率就是40%。剩下240个没有动销，接着查原因。它们可能是卖不动，也可能还没到销售旺季，或者本来就是为特定项目、设备维修准备的。

企业内部调拨、移库，也不能算成销售动销。货从甲仓搬到乙仓，没有因此多一个客户买单。

查过商品，还要再查批次。同一种配件，可能今年进过货，去年进的那一批却还没卖完。只看这个SKU有没有销售，老货很容易被漏过去。

这就要看库龄，也就是这批货已经存了多久。比如，一批货原始入库已经190天，昨天才从甲仓调到乙仓，不能因为乙仓刚办理入库，就把它当成只存了一天的新货。原始入库或生产日期要保留，后续调拨、批次转换也要能查到对应关系。

到这里就能分清了：“90天没销售”“这批货存了超过90天”“以后已经用不上”，说的是三件事。 要不要处理，得把它们放在一起判断。

图3：动销与批次库龄。

比如，企业可以给某类常规商品定一条筛选规则：连续180天没有销售，后续也查不到明确需求，先列入待处理清单。再把这部分库存金额加起来，看看占当前总库存的多少。这里的180天只是示例，具体多久该预警，要结合商品用途和销售周期确定。

算占比时，两边都用同一天的库存金额，计价方法也要一致。别拿今天的呆滞库存，除以上一季度的平均库存。

保障备件则单独列清单：保哪台设备、停机影响多大、替代件有没有、补货要多久、保留数量由谁批准。多年没用过，可能是备得合理，也可能是对应设备早就退役了。用途和依据查清楚，才有保留或处置的理由。

所以，我不建议给所有货套一个“呆滞率低于10%就健康”的标准。该保留的备件被清掉，指标可能好看了，设备缺件时却会付出更大的代价。先查保留的理由，再决定怎么处理，这个顺序不能反。

四、库存够不够，要看到下一批货来之前

前面一直在查卖得慢的货。但决定哪些库存可以减少时，还要回头看看卖得快的那部分。

前面的A类从一年周转9.6次提高到15.6次，如果补货能跟上，这是好事；如果销售增加了，采购交期却没变，原来的库存还能不能撑到下一批货到达，就得重新算。

一种容易误判的做法，是拿现货除以安全库存，看到大于2，就认为货备多了。

问题在于，安全库存是应对波动的缓冲，不是全部库存的合理上限。 正常补货期间要卖掉的数量，也得有人准备。

具体怎么算？另拿一个单品举例：日均需求80件，补货需要15天，安全库存240件，当前可用现货720件。

720÷240＝3。照“超过2倍就偏多”的判断，好像应该少买一点。

可如果这15天没有其他到货，预计需求就是1200件，现货只够9天。第10天开始，就可能缺货。这个“3倍安全库存”，并没有看起来那么宽裕。

要决定什么时候下采购单，还得把补货这段时间的需求算进去。需求较稳定、持续检查库存时，可以参考再订货点：

再订货点＝补货提前期内的预计需求＋安全库存。

上面的示例对应1440件。它是判断何时补货的依据，不是说仓库每天都必须放着1440件。实际是否下单，还要结合有效在途、尚未满足的需求和既定补货方式判断，不能重复扣减同一笔订单。

日常跟进时，可以把需求和到货按日期排开。从当前可用现货开始，加上到那一天能用的到货，再减去需要满足的需求。哪一天开始不够，哪一天低于预留的缓冲数量，就能提前看到。

待检、冻结的货不能直接当成可用现货；供应商说15日送到，也要确认检验放行后何时能用。库存总量够，日期接不上，照样交不了货。

图4：安全库存与补货需求。

查出哪些货多了、哪些货不够，还得问一句：当初为什么会买成这样？

如果采购是跟着销售预测下单的，就要把当时的预测找出来。长期高估，容易买多；长期低估，就得反复催料。分析偏差时，既要看差了多少，也要看是估多了还是估少了。

这里同样不能只看总量。比如，甲商品预测300件，实际180件；乙商品预测300件，实际420件。合计都是600件，看着像是预测得正好，拆开却发现甲多估120件，乙少估120件。如果照这个预测备货，就可能一种多了，另一种不够，两个问题不会因为总数对上就相互解决。

图5：总量相同，品种有偏差。

比较时要保留当时用于采购决策的预测版本。月底把预测改成实际销量，再回头算准确率，这份成绩单就解释不了当初为什么买了那些货。

已经缺货的商品，也不能只用实际发货量代表需求。客户想买却没买到的部分，要结合缺货订单、取消记录等继续核对。否则，越缺货，记录下来的销量反而越低，下一轮还可能继续少备。

五、看板点开以后，应该看到什么

前面这些数据，如果每次都靠人从销售表、库存表和采购单里重新找一遍，查一次就得花不少时间。换个日期分析，又要重新核对。

如果要做库存看板，我更关心的就是这个：看完总数，能不能顺着查到具体的货和单据？

首页可以放总周转率、平均库存金额和交付情况。点击B类，应能看到各商品、各批次的库存金额、库龄、销售或领用记录，以及后续需求；发现缺货风险，还能查到采购单、承诺到货日和检验状态。

平均库存和期末库存最好分开展示。前者解释这段时间怎样周转，后者帮助安排眼前的处理。两者都重要，别放进同一个数字里。

图6：库存看板示意，非产品截图。

不过，查到异常还不算处理完。比如一批货已经半年没有销售，销售确认客户不会再要，采购那边却还有未交订单。如果没人接着核对、调整，旧货没处理，新的又可能到了。

所以，看板里的异常最好能带出一份处理清单，写清先核对什么，再由谁往下办：

每项再补上责任人、承诺日期和处理结果。下次复盘时，才能看出哪些库存减少了，哪些只是换了仓库、换了分类，或者从正常库存转进待处理库存。

如果企业已有ERP、WMS，优先沿用原来的商品、批次和出入库记录。跨系统异常缺少跟进时，也可以用织信配置关联清单和处理流程；前提是数据接口、统计口径、权限及触发规则先设置好。它补的是异常处理，不是另外建一套库存账。

处理以后还要核对结果。特别是计提跌价、报废或其他估值调整，账面金额可能变了，货却未必已经离开仓库。复盘时把销售、实物数量和估值的变化分开看，才能知道库存到底是卖掉了、处置了，还是只改了账面金额。

写在最后

再回头看前面那家配件经销企业。只看总数，它的库存周转率从4次升到了6次，确实是进步。

但往下查，才知道平均库存仍为300万元，周转率提高来自A类销售增加；B类的平均库存仍为200万元，还要分清哪些有明确用途、哪些需要处理。同时，也要检查A类的补货能不能跟上销售。

分析到这一步，采购才知道哪些订单需要核对，销售才知道哪些货要确认去向，设备负责人也能说明哪些备件必须留下。

我更愿意把这作为库存分析的完成标准：看完以后，能不能说清楚哪些货该补、哪些该停、哪些要继续留，理由分别是什么。

周转率值得看，也值得提高。但如果汇报只剩下“从4次变成6次”，仓库里的问题，很可能还在原地。

参考资料

• SAP：Inventory Turnover Analysis；Operations Management Basics: Inventory turns。
• ASCM：How to Calculate and Manage Aggregate Inventory Range；Supply Chain Resilience。
• IFRS：IAS2 Inventories。