为什么项目经理要专注成果

在组织中，通常会花费数百小时来定义项目和计划的范围。这对于决定资源分配、预算和时间表非常重要。但是，“范围”这个词有潜在的风险。它可以指的是具体的交付物或更广泛的成果，而团队往往会默认关注交付物——勾选这些交付物可以带来快速进展的感觉。然而，这种过分关注策略而非最终目标可能会导致活动无限扩张，干扰日程安排和投资。在公司的每个客户参与中几乎都能看到这种情况，公司通过设计策略帮助组织在竞争环境中脱颖而出。执行领导和他们的团队花费大量时间和精力讨论各种项目策略，同时常常忽视、削弱甚至未能考虑他们想要实现的更大成果。那么，这种习惯性问题该如何有效解决呢？

作为领导者，希望团队专注于关键成果和问题。为此，首先需要确定哪里通常会出现范围蔓延，并迅速阻止。在实际操作中，这意味着要改变整个团队的思维方式，从“正在构建什么”转变为“为什么要构建”，确保项目成果被清晰定义。这会使团队的关注点集中在正在解决的问题上。在这篇文章中，将分享两个关键策略，帮助在组织中实现这一思维转变。

首先是了解范围蔓延发生的地方。当我们谈到项目的“范围蔓延”时，可能会想到它的要求和特征与最初设定的内容发生变化。但这并不是因为交付物的范围没有明确定义，而是因为在定义成果时往往缺乏足够的关注——即解决客户的独特和明确的问题以及衡量成功的标准。如果对成果没有清晰的理解，项目的范围自然更可能发生变化和扩张。

例如，设想一个团队被指派设计并推出一款新的咖啡机产品。虽然咖啡机的基本功能很明显，但其潜在的功能范围几乎无限。它应该配备闹钟功能吗？使用不锈钢外壳？还是拥有自清洁模式？如果没有对主要解决的问题有一个清晰的理解，这些功能选择几乎无法有效地进行权衡和讨论。

在项目中，“范围”通常包括所有产生的有形交付物，如文档、软件、设计或测试。定义这些交付物相对容易，因为它们通常具有明确、固定的界限。例如，在创建新咖啡机的情况下，范围可能包括产品规格、材料采购计划和获得美国保险商实验室的批准等。

另一方面，项目的成果则更为抽象，对解释更开放。例如，在咖啡机的案例中，最明显的最终交付物是咖啡机本身，但对消费者来说理想的成果则更难以定义。这是因为不同人对“理想”的定义各不相同。这些不同的观点可能会导致团队不断讨论应该包括哪些功能，而这一讨论循环的唯一终结通常是预算或时间限制。这是因为项目范围通常没有传达出构建背后的“为什么”或预期结果。

仅专注于交付物可能会使产品开发看起来像是在制造功能，从而导致团队与实际的成果脱节。尽管这些功能可能未能实现更大的目标，但这些团队仍将坚定地按照既定范围交付成果。为了确保团队能够交付真正的成果，作为领导者可以采取一些关键措施。

策略1：明确定义基于问题的成果。

通过成果驱动项目意味着以解决问题的情况来定义成功，并且通过解决问题的有效性来衡量进展。所以，一个成果是指受众面临的未解决或解决不足的问题——而不是项目的单个交付物或功能。定义成果需要放弃对受众想法和需求的假设，转而关注他们存在的问题点以及消除这些问题所需要的措施。

例如，在设计一款咖啡机的案例中，而不是从“不锈钢机身”这样的具体交付物出发，应该先审视受众需要解决的主要问题。如果他们最大的挫败感来自于清洁设备，那么不锈钢材质可能会容易留下水渍，从而增加清洁难度。在这种情况下，基于问题的成果可能被定义为“消除设备清洁的需求”。这为团队提供了更多探索如何更好解决问题的空间。例如，解决方案可能包括引入“自清洁模式”和选用更抗污渍的外壳材料。

强调成果还有助于使团队围绕共同的目标和共享的目标保持一致。通过明确需要实现的目标，可以激励团队并授权他们共同采用创新的方法来解决问题。如果不清楚成果是什么，就很难判断任何特定的策略或交付物是否必要。简而言之，只有在确定了基于问题的成果之后，才能明确有用的功能和交付物范围。

在定义成果时，要确保它们不过于宽泛或模糊。如果将一个成果定义为“最大化产品利润率”，实际的利润目标就不明确。为了解决这个问题，应专注于创建具有一定灵活性的成果。例如，给出一个利润率范围将提供更多的创新解释空间。

策略2：将重点从交付物转移到交付成果

作为领导者，你负责团队的工作并被激励去交付结果。因此，可能会发现自己过度关注细节、深入参与工作范围，有时甚至具体指定单个交付物。然而，这其实是误入了一个思维陷阱，即认为交付物等同于交付成果。

避免这个陷阱的方法是将注意力重新聚焦到正在解决的问题上。这样做确保了大部分时间与团队一起讨论和定义基于问题的成果，而不是过分关注细节。只因为领导者有新想法，或组织有创造某物的能力，并不意味着它就满足了特定受众的具体需求。在竞争激烈且客户善变的情况下，依赖“如果你建造它，他们就会来”的想法是非常冒险的。

为了确保团队保持专注，处理与其他成果不一致的成果非常重要。为避免出现看似冲突的优先级，建立成果的层级结构可能有所帮助。比如，团队可能难以决定“最大化产品利润率”和“消除设备清洁需求”哪个更为优先。因此，选择一个作为项目指导的单一基于问题的成果，并与团队达成协议，不以任何方式妥协。接下来，团队应根据目标受众和组织的重要性顺序排列其余成果。

专注于基于问题的成果而非具体交付物，确保团队的努力与受众的真实需求保持一致。这也鼓励团队超越仅仅完成任务的思维，考虑他们的努力如何为最终消费者创造实际价值。当项目范围以期望的解决方案（成果）而非具体任务（交付物）来定义时，它为成功提供了多种可能的路径。