与数字达尔文主义的竞争：数字化转型的6个阶段

译自：The Race Against Digital Darwinism: Six Stages of Digital Transformation

翻译这篇文章有两个原因：
1. 个人非常欣赏此文给出的数字化转型定义
2. 5年过去，文中的见解依然适用，以分享给更多人

我们生活在一个数字达尔文主义（Digital Darwinism）的时代，在这个时代，技术及其对商业和社会带来了持续且不可避免的种种变化，这些变化有的是进化，而有的是革命。数字达尔文主义的影响是真实存在的，并且随着人们（您的客户、员工和合作伙伴）的改变以及市场的发展变得更加活跃起来。为了在这个时代能够蓬勃发展，许多公司都在投资于数字化转型，以推动业务发展和现代化。事实上，从德勤（Deloitte）、埃森哲（Accenture）到凯捷（CapGemini）等所有的大型研究机构和咨询公司（以及我在Altimeter Group的团队），都投入了大量资源来研究：企业该如何因数字化而变。

尽管曝光率很高（或者曝光过度），数字化转型本身仍然是相对年轻的，它仍在发展，还有很多方面尚需进一步去了解。例如，在我之前的研究中，发现大多数公司（88%）声称正在进行数字化转型，但仅25%的公司是有清晰的目标，而不是简单地将“数字化转型”作为投资新技术或IT基础设施建设的手段。多年来我们能清楚地发现到，众多主导变革的高管都是从“技术优先”的角度出发的，而事实上，数字化转型这项工作的意义远不止于此。

数字化转型这一概念，对于不同的人意味着不同的事物。在研究了这个领域并与那些引领变革的人访谈之后，我试图根据我的理解对其做出一个定义。最后，得出了一个能说得通的定义......

数字化转型是对技术、商业模式和流程的重新调整或新投资，旨在为客户和员工创造新价值，并在不断变化的数字经济中更有力地竞争。

Digital transformation as the realignment of, or new investment in technology, business models, and processes to create new value for customers and employees and more effectively compete in an ever-changing digital economy.

早先，由开明的 CIO 和 IT 组织们领导的举措已经扩展到业务的各个方面。如今，其他关键职能部门的主管也在牵头数字化相关投资，将他们主导的技术路线图付诸实践。在某些情况下，企业中的不同群体间也存在内部的竞争。例如，当考虑加大对新技术和资源的投入时，CMO 常常被看作是 CIO 的竞争对手。但随着时间的推移，企业的方方面面都会意识到：必须在相同的愿景和抱负下共同努力，才能在数字达尔文主义时代脱颖而出。据我说知，这种情况只有在各部门独立尝试变革之后才会发生，并最终获得推动整个企业协作的动力和支持。

企业如何才能作为一个整体运作？

一次又一次，它被归结为人如何改变（客户和员工），技术如何对人的行为产生影响，以及公司最终如何通过持续投资新技术来消除摩擦，并在创造新价值和扩大规模的同时，提升盈利能力。这只是数字化转型的开始。作为我最新研究的一部分，我了解到这些变化在大多数企业中，呈现出一系列相同的阶段，并且这些阶段会跨越了多个关键领域。

一个可以引导您数字化转换的成熟度模型

在过去的三年里，我研究了多个世界领先品牌的转型成熟度路径，包括 Dell, Discover, GM, Harvard, Lego, Metropolitan Museum of Art, Nestlé, Novartis, Sephora, Starbucks, Target 等等。产出一份新的报告：“The Race Against Digital Darwinism: Six Stages of Digital Transformation”。它引入了一个成熟度框架，记录了企业通过推进技术路线图、商业模式和业务流程，以引领在数字经济中的竞争。

该模型的开发旨在帮助 CIO、CMO、CDO 和其他关键利益方能够跟随其他成功公司的路径。更重要的是，它能提供一个检查表来指导、证明、验证和有效地推动变革。

在这个过程中，我得到一个重要见解：成熟企业会通过确立目标，来创造一种能够激励和推动企业范围内变革的共同认知。我持续地发现，客户体验（CX）常常是推动变革的主要催化剂， 帮助 CMOs 和 CIOs 走到一起，为同一目标而努力。

以客户体验、数字化转型的视角，组织的发展经历了六个渐进的阶段：

1、一如既往的业务模式：组织以熟悉的往常思路，开展客户、流程、指标、业务模型和技术的运营，并相信它仍适用于数字化时代。

2、提出&参与：开展一些实验，旨在帮助在整个组织内部开展数字化扫盲和提升创造力，做法不尽相同，但它们的目标都是为了改进和放大数字化的触点和涉及的流程。

3、正规化：随着有价值的产出和数字化能力的提升，接下来的实验变得更有目的性。相应举措变得更加大胆，随之而来，变革推动者会寻求对于新技术和新资源的更多支持。

4、战略化：企业在制定新战略线路图的努力中，不断研究、实践、交流不同见解，以定义出数字化转型的权责、行动、投入的计划。期间，各个团队认识到协作的重要性。

5、融合：成立专门的数字化转型团队，根据业务和客户为中心的目标指导战略和运营。随着推动变革的角色、专业知识、模式、流程和体系的固化，企业的新组织形式逐步显现。

6、创新&适应：随着企业高管认识到变化是永恒的，数字化转型催化出了一种应对新业务的方式。新的业务生态应运而生，以识别和应对新技术和新市场趋势变化（从试点到规划化的方式）。

技术使消费者变得比以往任何时候都更加移动化、社交化和连接更加紧密。这完全改变了他们相互之间以及与产品、服务和企业之间的互动方式。数字化转型为如何设计、集成和管理客户体验方面（及员工）的创新打开了一扇门。

通过遵循数字化转型模型，业务的方方面面，包括管理视角、角色和职责、运营、工作，以及文化都得以演进。

数字化转型的六个阶段展现了一个与技术和市场趋势一同发展和演进的旅程。这才是真正的商业转型。在不断的进取中，它带来的改变不再是既定的阶段，而更多的是企业不断发展的愿景，目标和决心，以吸引一代又一代的客户和员工。正是这种个人和团体的共同努力以及跨职能角色的协作，才为一个以业务、工作和客户为中心的新时代铺平了道路。

结语：

这篇内容深刻揭示了数字化转型的本质：它远非简单的技术升级，而是一场关乎技术、业务模式与流程的全局性重塑，核心在于为客户与员工创造新价值，在瞬息万变的数字经济中赢得竞争优势。文中强调的“六阶段成熟度模型”（从“业务如常”到“创新与适应”），为企业描绘了一条清晰且必经的进化路径，其核心洞见——客户体验(CX)是变革的关键驱动力，各部门协同是成功基石——历经五年检验，愈发彰显其前瞻性与普适性。

然而，面对这六个渐进而复杂的阶段，许多企业在实践中常感步履维艰：如何跨越部门壁垒实现高效协作？如何快速响应客户需求并落地创新体验？如何敏捷构建、迭代支撑转型的关键应用系统？这正是织信Informat低代码平台大显身手的舞台。

织信深谙数字化转型的挑战与精髓。这一款企业级低代码开发平台，正是为加速企业穿越这六个转型阶段而生：

• 打破“业务如常”，激发“提出与参与”： 直观的可视化界面，让业务人员也能轻松参与应用构建，快速实现数字化触点创新，提升全员数字化素养与创造力。
• 助力“正规化”与“战略化”： 提供强大的BPMN2.0流程引擎、集成能力和统一平台，支持跨部门复杂业务流程的梳理、优化与系统化落地，确保战略举措高效执行，责任清晰可追溯。
• 实现“融合”与“创新适应”： 作为企业级协同开发平台，织信天然促进IT与业务（如CMO与CIO团队）深度融合。基于模块化、可复用的组件，企业能以前所未有的速度构建、部署和迭代以客户/员工体验为中心的核心应用，快速响应市场变化，构建创新业务生态。

织信Informat不仅提供强大的技术底座，更承载着助力企业实现“真正的商业转型”的使命。可帮助企业将共同的愿景转化为敏捷落地的解决方案，赋能跨职能团队高效协作，让企业在数字达尔文主义的竞争中，从被动适应迈向主动引领，持续创造价值，赢得未来。