华为总裁任正非说过这样一句话：

“一个新员工，看懂模版，会按模版来做，就已经标准化、职业化了。你三个月就掌握的东西，是前人摸索几年、几十年才形成的，你不必再去摸索。”

这句话切切实实道出了流程管理和标准化管理的好处。

这些年来，因为联想、海尔、华为、TCL、中兴等企业在宣扬自己的成功管理经验时，总要着重笔墨去宣传「流程管理」，所以很多企业纷纷效仿，希望给从流程管理中受益，并最终发展壮大脱颖而出。

然而经过一通折腾，很多公司像是被泼了一盆冷水，流程管理过程中的弊病逐渐显露，员工也都怨声载道：

流程相当于摆设，没有人执行；业务流程滞后，在实际运用中跑不通；冗长的流程降低工作效率……

所以很多管理者和员工会认为走流程就是走形式，流程没有用，还是沿用老的工作方法。管理人员继续高高在上地发号施令，单位、部门之间继续不配合，不支持，各行其是……管理依旧混乱，效率依旧低下。

真的是因为流程管理没有用吗？

有的管理者会说：“我们公司是有流程的啊，所有的规章制度都写的很清楚，但是根本没有人真的去执行，大家在工作时还是我行我素，工作得不到有效执行，也没有相关反馈。也花了大价钱去卖流程管理系统，但基本就是摆设。”

织信低代码团队和很多企业管理者交流、调研后发现，很多管理者都有这样的抱怨，我们发现其实问题的根本原因在于，这些leader们其实误解了「规章制度」和「流程」之间的区别，企业虽然白纸黑字写好了一沓规章制度，但真正去看的没有几个，制度和规定和流程不能划等号。

什么是流程？就是去拆解“这件事为什么能做成”。将企业的各项事务标准化、程序化、流程化的过程就是流程。执行流程必须运用科学的方法和工具，根据企业管理的客观实际结合企业发展的各种要素，才能制定好流程。

这些问题是导致企业流程管理失败的主要原因：

• 流程标准不全，流程责任不严，企业组织运行活动无法与流程管理系统对接，运行效果不佳。
• 建立流程后以为一切万事大吉，却没有流程管理和流程控制，企业组织运行依然依靠行政指令协调
• 没有流程价值目标的界定，员工只是为了工作而工作，对该团队配合支持的事视而不见。
• 经常发生流程衔接困难，甚至流程运行受阻中断，没有人承担负责，也找不到具体的责任人。
• 缺少流程改进、提升管理，没有人对低效过时的行事方式负责。

流程对于企业管理的好处是毋庸置疑的，也是现代企业进行规范化管理的主要内容和重要手段。很多企业已经认识到流程管理的重要性要，很多企业在意识到了流程管理的重要性，却仍然在实际执行中，无法通过流程管理提高效能，壁垒重重，是因为企业没有真正建立起规范和完善的流程体系。

如何建立起一个规范和标准化的流程管理体系呢？

我们追本溯源，从制作流程、优化流程、规划流程、查验流程、把控流程、执行流程，只有把从制作-优化-规划-查验-把控-执行-监督的全流程脉络掌握起来，企业才有可能从流程管理中获益，员工高效工作，经济效益实现最大化。

一、制定流程

制定流程的重要前提在于：这个流程确定对于这个工作来说是科学合理、立足现实的。并不是所有人都可以制作流程，有的人设计的流程实用性、操作性都很差；有的人调理混乱，步骤繁琐，反而增加了工作的难度。好的流程应该是：

1、流程设计科学、合理、一目了然，关键负责人能够掌控全局。

2、内容明确清晰，让执行者明确该做什么，如何去做，在什么时候完成什么任务。

3、流程有明确的负责人/部门。

为什么流程管理做不好？为什么流程执行不到位？

很多部门流程主体规定不明确，没有规定某一流程的具体负责部门，造成多头管理，一旦需要跨部门解决，就会很难落实。

织信平台中的这个流程分为两种类型，一个是清单型，一个是步骤型。

清单型流程的两个特点，一个是节省信息时间，然后一个是减少重复工作，清单型流程我们可以用一个公式，就是流程步骤加上流程的相关人员+每个步骤+具体的任务+任务负责人+时间，清单型流程，案例有新员工入职流程，工作流程，电商双11活动流程。

举例：

这个双11的活动流程，它是按照前期准备、库存清点、优化商品、保障流量、资源物流保障等几个方面准备。

这个双11活动的清单，它是我们电商客户在2023年的时候花费了一些人力和时间去做的，他们当时是5个人用了8天的时间做了这个流程，但是在第一次整理之后，他们在2024年的时候，5个管理人员只用了2天的时间就完成了这整个活动的策划，然后大大的提高了他们的工作效率，也减少了他们管理者的重复劳动。

步骤型的流程，可以清晰的知道任务所处的阶段，然后把控进度，提高工作效率。步骤行流程的公式：流程+步骤+流程+相关成员——流程任务+任务负责人+时间。

清单型流程和步骤型流程的区别就在于任务的展示形式，清单是将所有的任务陈列出来，步骤型流程的任务是在步骤间去进行流转。

麦肯锡的一位顾问曾经说过：“你要做的事情，以前已经有人做过了。把这个人找出来，如果我们能够将他的成功经验进行流程化，然后按照流程执行，就一定能够提高绩效。”

而织信通过对百余家企业调研，替大家总结了各家企业流程管理的通用流程：例如财务管理流程、市场调研管理流程、产品研发管理流程、采购管理流程、生产管理流程、仓储管理流程、销售管理流程、客服管理流程、行政管理流程、人事管理流程等流程，并内置于织信平台的流程引擎中，让企业拿来就用，并根据自身企业内部实际流程进行调整改善。

二、优化流程

为什么明明有流程，工作依然低效？为什么管理者整天处于救火状态？

答案就是——流程过于糟糕。

织信曾经服务过一个制造业企业，这个企业在80年代产生，从家庭工作坊的形态一路壮大到千人以上的规模，当最开始只有二三十名员工的时候，大家彼此之间都非常熟悉，基本上工作仅靠口头沟通和交流，很少做制度和流程规定。然而工作还是非常高效。

后来随着市场变化，这个公司业务迅速增加，利润翻倍，企业的规模不断扩大，公司发展到了千人以上的规模，并建立了生产和仓储基地，还有自己的研发中心。然而这个企业管理的水平，却没有追赶上它规模的扩大——

企业管理和运作并没有形成体系化、规范化的流程，员工工作缺乏标准和依据，大家根据自己的经验进行生产，生产流程缺乏负责人和监督人，仅仅在部门内部有几个流程，跨部门之间的流程基本没有，从基层向决策层传达的流程信息比较随意，没有知道和流程保证信息传递的规范性。决策层无法获得一线信息，只能凭经验做决策，企业对市场的敏感度变低，从而对生产、原材料价格预估乐观，导致产品挤压。管理的不善最终都会通过经营业绩暴露出来。

随着越来越多问题暴露出来，公司管理层终于意识到这种粗放、随意的管理方式并不能适应企业的发展，于是公司首次出现了重大的亏损，于是他们针对现状，组织企业内专家、项目组研究了企业部门内、部门间信息传递如何畅通进行，并在织信上落实了一套完整的流程管理制度。

这个故事对很多企业并不陌生，在企业规模30人以下时，企业的业务线比较简单，沟通协作的成本较低，但随着企业规模不断攀升，企业的沟通成本不断加大，在流程建立和企业内发布后，我们要不断优化流程。

因此在流程建立之后需要不断优化流程：

1、很多公司的业务本身在不断发展，原来的流程不适合企业的发展，流程要根据业务、市场和国家状态不断调整；

2、流程制定之初本身就存在一些问题需要在实践的过程中不断完善。

一些公司制定好流程发布后就不再优化，才会导致流程僵死。

流程管理需要优化的方向是：通过流程消除职位信息之间的壁垒，消除职位空白和互相扯皮推脱、指责不清、执行不力的情况。达到企业运行优秀。提高效率。

三、监督流程

很多企业花了很多时间和金钱制定流程，但是最后却发现，流程制度最后沦为了办公墙上的装饰，各项流程根本得不到执行，大家依然奉行“只做上级吩咐的任务”，因此一些管理者认为流程也不过如此。然而其实是监督和执行流程的过程中出了问题。

建立流程后，不要指望一切万事大吉，员工会自动按照流程跑起来，一定要配套制定相应的监督核查计划，明白谁对这个流程负责。

IBM前总裁郭士纳说过，“员工不会做你希望的，只会做你监督和检查的。”我们绝对不能将流程的执行寄托于执行者的自律，企业管理者要切实的进行流程管理。“企业可以成立专门的流程管理监督小组，保证流程管理工作持续推进：周期性检查是否对流程熟悉、哪些部门执行的好/差。

此外，互联网的普及和员工素质的提到，为企业实现信息系统实现监控提供了可能。企业完全可以使用一些信息管理系统实现实时的监督，例如织信低代码平台的统计功能，就有燃尽图、甘特图、等数十种数据统计方式。

这些数字化监控能力，彻底解决了传统人工监督的弊端。以往企业监督流程，大多依靠管理者人工巡查、月度纸质复盘，不仅耗时费力，还存在极大的主观性和滞后性，流程中潜藏的拖延、推诿、漏项等问题很难被及时发现。

而织信平台的数字化监督体系，实现了流程全轨迹留痕、数据全自动统计、问题全节点预警。每一项任务的接收、处理、流转、办结时间都清晰可查，每一个环节的负责人权责清晰，一旦出现流程卡顿、超时未完成、节点遗漏等问题，系统可自动预警提醒，让管理者无需人工逐一核查，就能精准锁定问题环节、追责到人，从根源上杜绝流程空转、执行走样的问题。

同时，周期性的流程考核数据，也能为企业人事考核、团队管理提供客观依据。告别以往“凭印象、靠感觉”的主观评价，以流程执行率、任务办结时效、协作配合度等真实数据为标准，倒逼全员重视流程、遵守流程，让流程执行从“被动应付”变成“主动落实”。

四、查验流程

制定、优化、监督是流程落地的核心动作，而查验流程是保障流程长期有效的关键闭环。很多企业流程管理断层的核心原因，就是只重建设、不重查验，流程上线后便放任自流，无法及时发现流程与业务不匹配、流程冗余、权责漏洞等问题，最终让原本科学的流程慢慢变得过时、无用。

所谓查验流程，就是企业要建立常态化的流程复盘与核验机制，定期对全公司各类业务流程进行全面体检。区别于监督的“过程管控”，查验流程聚焦结果复盘与漏洞排查，核心是解决“流程好不好用、适不适合、有没有价值”的问题。

企业在流程查验过程中，需要重点核查三大核心维度。第一是合规性查验，核对流程执行是否严格贴合制度标准，是否存在随意简化流程、跳过节点、私自变通的违规操作；第二是实用性查验，排查流程是否存在环节冗余、步骤繁琐、衔接断层、适配性差等问题，是否存在“流程跑不通、落地太费劲”的情况；第三是价值性查验，复盘流程落地后是否真正起到了提效、降本、规范管理的作用，是否存在形式化流程、无效流程。

依托织信低代码平台的全量数据沉淀，企业的流程查验工作无需人工整理汇总。系统可自动抓取长期流程数据，生成流程运行分析报告，直观展示各流程的执行效率、卡顿节点、高频问题、耗时占比等核心数据，帮助管理者精准定位低效流程、冗余节点和管理漏洞，为流程优化、制度调整提供真实、精准的数据支撑，彻底告别盲目整改、无效优化的困境。

五、把控流程

大部分企业流程管理低效，还有一个极易被忽视的核心问题：全员只关注“走完流程”，却不懂“把控流程价值”。很多员工、管理者将流程视为一种工作负担，执行流程只求完成任务、应付考核，不关注流程落地的实际效果，最终导致流程流于形式，无法赋能业务增长。

把控流程的核心，是为每一套业务流程锚定清晰的价值目标，让流程服务于业务，而非束缚业务。企业在流程管理中，必须明确每一条流程的设计初衷：是为了规范协作标准、降低沟通内耗，还是为了严控业务风险、降低运营成本，亦或是为了沉淀业务经验、标准化作业模式。

明确价值目标后，流程执行便有了核心标尺。所有部门、所有岗位的流程推进，都必须围绕价值目标落地。对于偏离目标、无效空转、只为走形式的流程行为及时纠正；对于跨部门协作中推诿扯皮、消极配合的行为严格管控。同时，管理者需要做好全局把控，结合企业发展阶段、业务战略调整流程侧重点，让流程始终贴合企业经营目标。

把控流程的本质，是让流程从“被动执行的制度”变成“主动赋能的工具”。让员工清楚知道为什么要走流程、流程能解决什么问题，彻底打消抵触心理，从根源上解决“上有流程、下不执行”的行业通病。

六、执行流程

所有的流程设计、优化、监督、查验、把控，最终的落脚点都是执行。再完善的流程体系、再先进的管理工具，没有落地执行，终究是一纸空文。企业流程管理的终极难题，从来不是“没有流程”，而是“执行不到位”。

想要打通流程执行的最后一公里，首先要破除全员的认知误区。很多员工抵触流程，是因为觉得流程繁琐、限制工作效率。但实际上，标准化流程是用前人积累的成熟经验，规避试错成本、减少重复劳动、降低工作难度。新人依靠流程可以快速上手工作，老手依靠流程可以标准化输出、减少失误，管理者依靠流程可以统筹全局、精准管控。

其次，流程执行必须做到权责对等、奖惩分明。企业要明确各流程节点的岗位权责，谁负责发起、谁负责审批、谁负责执行、谁负责收尾，全部清晰界定、有据可查。对于严格执行流程、高效落地任务的团队和员工予以正向激励；对于无视流程、违规操作、拖延滞后、造成工作损失的行为严肃追责，杜绝“干好干坏一个样、执不执行无所谓”的乱象。

借助织信低代码平台的流程落地能力，企业可实现流程一键下发、全员同步、在线流转、实时执行。所有业务流程线上化推进，告别纸质审批、线下沟通、口头对接的混乱模式，流程执行全程透明、高效闭环，大幅降低执行阻力，让标准化流程真正融入日常工作。

结语：流程无错，错在落地不全、体系不闭环

纵观无数企业的流程管理失败案例，归根结底，并非流程管理的模式失效，而是企业只做了“搭建流程”的表层工作，缺失了优化、监督、查验、把控、执行的全链路闭环管理。规章制度不等于流程，纸面条款也不等于管理体系，真正的流程管理，是一套动态化、数字化、可落地、可迭代的完整运营体系。

对于现代企业而言，标准化流程管理不是可选选项，而是企业规模化发展、突破管理瓶颈、提升核心竞争力的刚需。依托织信低代码平台，企业无需从零摸索搭建体系，可直接复用成熟通用流程，结合自身业务快速适配、持续迭代，通过全流程闭环管理，彻底解决管理混乱、效率低下、协作内耗、执行疲软等问题，让流程真正赋能企业降本增效、稳健发展，实现从“粗放式人治管理”向“标准化数字化治理”的跨越式升级。