生产计划一定要做这7张表：订单表、排产表、齐套表、产能表、进度表......

做生产计划，每天都要跟订单、物料、设备和交期打交道。订单接下来，要安排生产；计划排好了，还得跟着现场的变化调整。

麻烦往往就出在这些变化上。客户临时加单，供应商晚了两天，设备突然停机，原本排好的任务就得重新协调。计划员忙着找人、催料、改日期，销售那边还在等一个答复：这批货，到底能不能按时交？

要回答这个问题，光看排产表上的完工日期还不够。物料什么时候能用，设备有没有空，现场做到哪一步，都得一起查清楚。

这也是生产计划需要几张基础表的原因。我们按接单、安排生产、跟进现场和交付的顺序，看看订单表、排产表、齐套表、产能表、进度表、异常表和交付表，分别该记什么、怎么配合着用。

下面主要以机械加工、装配这类按订单生产的场景来讲。化工、食品等流程型生产，还需要结合配方、批次和连续作业的特点调整。

从接单到交付的业务流转

排产时同步核对物料和产能

异常对后续安排和交期的影响

一、订单、排产、齐套：这批货，先把准备工作做清楚

1.订单表：200套产品，到底哪天交多少

比如客户订了200套产品，约定本周五先交80套，剩下120套下周三交。

订单表如果只写“200套，下周三交”，计划员可能按整批安排，首批80套就有晚交的风险。如果只写“200套，本周五交”，又把原本可以分批做的订单全变成了急单。

客户说的是两次交付，表里却只剩一个日期。后面的排产再认真，也可能排错。

这就要把每次交付的数量和时间写开。客户、订单号、产品规格、数量这些基本信息也要对得上，让计划员知道这次究竟在保哪一批货。

还有变更。

客户把一个零件的规格改了，销售更新订单，不代表车间手里的工单和图纸也一起改了。已经领出来的料还能不能用？已经做好的部分要不要返工？新规格从哪一批开始执行？需要工艺、质量和生产一起确认。

原来的要求留着，变更内容、适用批次和确认记录也留着。现场查订单时，才知道该按哪一版做，出了问题也不必重新翻聊天记录。

订单表做到这里，后面的人就少了一层猜测：本周五交80套，下周三交120套；规格有变更，就按确认好的批次执行。

织信生产订单界面：数量、交期与版本

2.排产表：周四完工，这个日期怎么排出来的

需求明确以后，计划员要把工作排下去。

下料在哪天做，加工安排到哪台设备，什么时候送外协，回来以后谁检验，都要留出时间。只在订单旁边写“周四完工”，车间仍然不知道该怎样安排每天的任务。

一张排产表应当让人看见，每道工序要做多少、在哪里做、何时开始和结束，以及前面哪项工作做完，后面才能接着做。

同一批产品，有些工序允许分批流转。前50件加工完，就可以交给下一道工序，不用等整批结束。有些工序则必须整批处理，不能随便拆。这里得按工艺要求安排，不能为了赶上日期，把原本不能并行的工作画成同时进行。

计划调整以后，也有一件事要注意：别把原来的日期直接擦掉。

原定周四完工，后来改成周五，过两天又改成下周一。如果表里永远只有最新日期，月底复盘就看不出究竟晚了几天，也说不清从哪次变化开始耽误的。

保留原计划，把当前执行的安排和最新预计分开。现场知道现在照哪一版做，管理者也能查出偏差，而不只是看到一张不断改日期的表。

织信工序明细：工作中心与计划时间

3.齐套表：仓库有料，这张工单就一定能用吗

一张工单需要某种零件100个，查这个物料编码，账面库存也是100个，看起来刚好。

但其中30个已分给别的工单，20个还在待检，此刻能分给这张工单的只有50个。这时把库存总数填进齐套表，车间领料时还是会发现不够。

如果物料还有不同版本，也要核对哪一版适用于这张工单。不同规格的零件，更不能因为名称相近就把数量加在一起。

查齐套，先认准工单采用哪一版BOM，也就是这批产品实际要用的物料清单。再逐项查需要多少、已经有多少可以分给本工单、还差多少，以及缺的料何时能用上。

采购说周四到货，也要跟需要时间对一遍。周三就要用的料，周四到得再准，仍然会耽误。到货以后还需检验的，要把放行时间考虑进去。

齐套率也容易让人放心过早。假如按物料种类算，十种里九种已经备齐，看上去有90%。但缺的那一种如果是不能替代的关键件，用到它的工序仍然做不了。

反过来，包装纸箱还没到，未必影响前面的机加工。这种情况能否先做，要看物料在哪道工序使用，以及后面是否来得及补齐。齐套要查到“哪道工序需要什么”，才知道哪些任务能放行，哪些还得等。

因此，齐套表里除了数量，还得有缺口、需要时间、补齐时间和跟进人。替代料经过谁批准，也要查得到，不能拿个相近规格就直接上线。

织信BOM界面：核对用料与版本的依据

二、产能、进度：安排下去了，现场能不能按时做出来

4.产能表：一天8小时，能再塞进多少活

前面讲排产时，已经提到了设备和时间。那安排进去的任务，设备究竟能不能做完？排产时就得对照产能一起算，不能等计划下发以后才发现排不下。

拿一台设备算个简单的账：这一班有8小时，维护需要1小时，必要准备占半小时，留给加工的是6.5小时。已有任务占了5小时，只剩1.5小时。

现在又来一批需要2小时的任务，放在哪里？

挪到下一班，可能影响交期；换设备，要确认那台能不能加工；申请加班，还得有人操作，工装也得可用。几个选择的代价不同，需要计划员和相关负责人一起决定。

如果产能表上只写“每天8小时”，这些冲突就很容易被漏掉，等现场排不开了，再回头调整。

所以，产能表要把设备或工作中心的可用时间、已排任务和剩余时间摆在一起。维护、换型准备和实际加工效率怎样计入，要统一。比如工单所需时间已经包含准备时间，就别在可用时间里再扣一次。

多品种生产尤其要注意。两种产品都叫100件，加工时间可能相差很大。用对应工艺的工时来比较负荷，比简单加件数更容易判断能否做完。

还要看看工作堵在哪里。前面加工很快，最后检验一直排队，这时继续增加加工任务，待检品只会越堆越多。先把检验这一段安排好，前面的提速才有机会变成更快交付。

织信产能分析功能界面：设备、速度与班次工时

5.进度表：剩下的产品，究竟等什么

生产开始后，销售又来问。计划员看到表上的完成率已经80%，似乎快了。

但这80%是按什么算的？如果指产品数量，剩下的产品是在等料，还是等检验？已经完成的部分，是否都合格？单凭一个百分比，还说不清这些事。

看进度，要往具体工序里查。哪批已经加工完，哪批正在返工，哪批还没流到下一道工序，等待的原因分别是什么。查到这里，才能决定是补料、修设备、调整安排，还是请质量部门先处理。

“完成”两个字也要说清。

一道工序报了完工，说明这一段作业结束了，后面可能还有装配、检验和包装。销售要知道能交多少，就得查最终满足交付条件的数量，不能直接拿某道工序的报工量回复客户。

统计时，同一件产品经过三道工序，不能因为留下三次报工记录，就当成做出了三件产品。按件数、工时或工序算完成率，也要标明口径，否则同一个百分比，不同部门会理解成不同进度。

还有更新时间。昨天报到哪里，和现在做到哪里，差别可能很大。能在现场及时记录就及时记录，暂时只能人工更新的，至少把更新时点显示出来，别让人拿旧进度去答今天的交期。

织信工序执行记录：完成、合格与不合格数量

三、异常、交付：任务出了岔子，接下来怎么办

6.异常表：催过了，问题解决了吗

设备停了，现场找人维修；物料迟了，采购给供应商打电话。这些都要做。

但“有人处理”和“已经恢复生产”，中间还差好几步。

以缺料为例，采购回了一句“已经催供应商”。计划员还不知道能不能继续按原计划做，因为到货时间没有确认，受影响的任务也没有调整。

异常表就要把后面的事情跟住：缺哪种料，影响哪些工单，最晚什么时候需要，谁在跟进，预计什么时候补齐。计划员再根据这些信息，判断能否先做其他任务、有没有获批替代料，以及调整会影响哪笔订单。

等供应商送到，也别急着把异常关掉。料够不够，检验是否通过，受影响的任务是否具备恢复条件，都要核实，再按企业的处理规则确认能否关闭。如果用了替代料或其他变更方案，还要检查方案是否获批、是否已经执行，结果有没有达到要求。

插单造成的影响也值得记下来。保了急单，却把原来那批货挪后了，要把被挪后的交付任务一起列出来。否则现场每天都在调整，到最后只知道有订单晚了，不知道为什么晚。

织信差异反馈界面：偏差与跟进状态

7.交付表：客户等的那批货，现在能交多少

回到开头的问题：这批货，到底能不能按时交？

前面几张表查清以后，才能给出比较可靠的答复。但销售不可能每次都逐张翻，交付表要把这些信息汇到客户关心的地方。

拿前面本周五要交的80套来说，现在有多少已经具备交付条件，首批还差多少，这部分还要做哪些工作，预计何时完成，都放在本次交付记录里。下周三要交的120套另记一条，别把两个批次混在一起。

若一张工单生产的货要分两次交，还得记清每次分配多少。同一批合格品不能同时算进两次交付，否则每次看起来都够，实际发货时却少了。

具备交付条件，也要按合同和企业业务讲清。有的按发货日期承诺，有的还要求到达客户现场；检验、包装和运输的时间，都要按相应约定考虑。车间完工，不等于这些事全部结束。

查到关键物料还没确认到货时间，就把这项不确定写出来，找负责跟进的人确认。没有依据的预计日期，填上去也只会让后面的人误判。

如果已经判断赶不上，销售可以据此商量分批交付或重新约定时间。原承诺和客户确认后的新约定都保留着。企业内部改了日期，不代表客户同意了。

有了这样的交付表，销售带出去的答复才有依据：哪些数量已经准备好，剩下部分还在等什么，企业正在采取哪项措施。

织信装车计划功能界面：出货时间、数量与库存

四、表都有了，为什么还要每天到处问

比如采购已经在自己的表里更新了到料时间，计划员却没看到，仍然按旧日期排。车间提前做完一批，进度表也更新了，但销售还在等人回复，没敢安排发货。

事情有人记，只是没有传到需要做决定的人那里。

这七张表，可以用Excel来做，也可以放在ERP、MES或其他业务系统里。企业已经有的数据，就沿用，不用再抄一遍。比如车间已经报了完工，计划员查进度时就应该能看到，销售判断交期时也能用上。

要解决这件事，先用订单号、工单号等编号，把几张表里的记录关联起来。订单明细对应哪次交付，这次交付由哪些工单供应，工单又有哪些工序和物料需求，要能顺着查下去。只靠客户名、产品名去找，遇到同款产品的多笔订单，很容易弄混。

接着，约定谁收到变化以后做什么。

关键件确认晚到，采购更新预计补齐时间，计划员查受影响的工序，再对照设备安排调整；后续检验、包装的时间一起核对，销售拿到新的预计交付时间。如果只改了齐套表，后面几张表还照旧，信息就停在了采购那里。

在织信Informat上，可以把这段协作配置成一个生产计划应用：计划员打开一条缺料记录，就能查到它影响的工单、工序，以及要供应的订单。采购更新预计到货时间后，系统按设好的流程提醒计划员；计划员核对调整方案，再把新的预计交付时间交给销售确认。

这些操作可以通过织信的关联字段、工作流和权限配置来实现。企业已有ERP、MES的，先看哪些订单、库存和报工数据能通过接口接进来；需要新建系统的，也可以在织信上搭建录入、查询和跟进页面。各岗位维护自己负责的信息，后面的人直接查，用不着再各抄一份。

不过，数据连通了，仍要决定任务如何调整。抢占另一笔订单的设备时间、增加外协费用或改变客户交期，都需要相应授权。复杂的自动排程，还要专门验证算法和工艺约束，不能把画出来的甘特图当作已经算好的生产安排。

五、让表真正用起来，从下一次协调会开始

可以先挑一条产品线，把接下来要交的订单放进去。范围小一点，发现漏了哪项数据，也容易找到人核实。

开协调会时，不必让每个人从头念报表，按这七件事逐项确认就行：

表里的数据也要有各自的维护人。采购确认到料，仓库确认物料状态，车间反馈作业进度，计划员据此安排任务。不能所有信息都等计划员挨个问完，再由他抄进七张表。

现场已经报过的数据，尽量直接复用。还需要补的，就让操作者在方便的入口记录数量、状态和异常。每增加一次重复录入，及时更新就更难坚持。

跑过几批订单以后，再回头看看：晚交的订单，风险最早在哪一步出现？当时有没有及时处理？哪道工序的预计工时总是不准？供应商承诺的日期，和实际能用料的日期差多少？

这些问题查得出来，下一轮的安排才有机会更准。

下一次销售再问“这批货，到底能不能按时交”，就先查本次约定的数量和日期，再看合格品准备了多少、剩余工序何时能完成。还有物料没到、设备没排上，就找到负责的人核实，不能只凭一个完工日期答应客户。

做到这里，七张表才算真正用上了：回答交期有依据，发现问题知道找谁，安排有变化也能及时传给后面的人。客户等的那批货，还有哪件事没办完，大家能查清，也有人接着办。

参考资料

Microsoft Learn：Operations scheduling options。https://learn.microsoft.com/en-us/dynamics365/supply-chain/production-control/operation-scheduling-options

Microsoft Learn：Finite capacity planning and scheduling。https://learn.microsoft.com/en-us/dynamics365/supply-chain/master-planning/planning-optimization/finite-capacity

织信官方文档：平台简介。https://next.informat.cn/doc/guide/intro/index.html