生产管理体系全套流程图

梳理工厂的生产流程，可以先找一张已经完工的工单。看看这批货什么时候排进计划、车间拿什么单子领料、哪道工序做完要等检验。如果中间返过工，再看看它是怎么回到生产线上的。

想看一笔订单怎么从接单走到出货，先翻第三节的总图。遇到缺料、返工或停机，再查对应的分图。图里的岗位和审批是一套示例。对照自己厂里的流程时，可以先看这一步谁确认、下一步凭哪张单接手。

一、生产部组织架构

图里的电机车间和液压车间按工单组织生产。物控下面有生管、物料仓和成品仓，分别管生产计划、物料收发和成品出入库。品质下面有检验组和计量组，一个按标准检查物料和产品，一个负责计量器具的管理。

有些工厂把物控和品质单独设为部门。照着图核对分工时，可以拿实际发生过的事来问。比如车间临时要换单，谁能改已经下达的生产计划？

二、生产部门定位

生产部接到订单和交期后，要排出车间每天做什么、做多少。哪天能开工，要看物料什么时候齐、工程确认的是哪版图纸、关键设备有没有空。开工以后，再跟着实际产出调整后续安排。

如果客户在生产中途改了图纸，生产部先找出受影响的工单。等工程确认用哪版图纸、已经做出来的那批怎么处理，再把确认后的作业要求交给车间。

三、生产部门职能

订单评审时，销售带来交期和客户要求，生产核算工序负荷，物控核对用料与库存，工程和品质确认工艺及检验条件。评审之后，生管才有依据安排采购、外协和生产进度。

车间每天报实际产出和在制品进度。生管拿日报对计划，先找出哪些工单没跟上，再查是缺料、停机，还是返工占了时间。比如领错料造成停工，仓库改了发料核对办法，之后就到发料现场抽查，看实物料号和领料单能不能对上。

总图里，插单要回到订单评审。 先查新单会不会占用原来排好的设备，或者用掉已经分给别的工单的料。要是原订单因此得往后挪，评审时就要说清哪几张单受影响、各自最早什么时候能交。

订单终止时，物控先查工单做到哪一步，再分别处理还没用的料、正在加工的半成品和已经完工的成品。

进入正常生产后，来料、加工、装配和包装各有检验关口。下面这张图画出了来料不合格后的退货路径。哪些情况要返工复检，哪些可以申请让步接收，第八节有对应的分图。

四、安全管理

新员工上岗前要接受相应的安全培训。依法需要取得资格的特种作业，由具备相应资格的人员操作。班组开工前按岗位规程检查防护装置和劳动防护用品，换班时交代仍在检修的设备和现场尚未处理的隐患。

发现直接危及人身安全的紧急情况，作业人员有权停止作业，或在采取可能的应急措施后撤离。

设备异常需要维修时，按企业的停机、能量隔离和恢复使用程序交给相应人员处理。检修完成后，按复机程序检查防护装置、确认运行状态，再交回班组。

五、生产计划管理

做生产计划时，先列出各张订单的交期，再算各工序最晚什么时候得开工。往前倒推时，半成品做到哪了、外购件什么时候能用、工装是不是正在修，都可能改掉原先排好的日期。算设备还能排多少工时，也要扣掉换线、试产和检修占用的时间。

回到开头那张工单。算要备多少料，先看BOM，也就是这批产品要用哪些料、每件用多少。假设这张单要用某种零件60个，账上有100个，其中40个待检，另外30个已留给别的工单。照这个状态，现在能领的只有30个。

还差的30个能不能赶上开工，就看待检的那批料什么时候能放行。如果来不及，计划员就要和物控核对有没有别的批次能补上，再决定要不要换一张单先做。

计划下达给车间时，要写清哪张工单、做多少、什么时候开工和完工、哪个班组负责。关键料有没有齐、工装能不能用，也要写清由谁确认。

六、物料管理

先查库存，再决定要补多少

物控拿到生产计划，先查可用库存、已被工单占用的库存，以及在途的料哪天能用。算出缺口以后，再结合采购周期和日常用量，决定要补多少、要留多少安全库存。

盘点时，仓库按库位清点实物，财务按盘点计划复核。实物数和账上对不上，就先翻收发、调拨和退料记录，查有没有漏记或放错库位。查到的原因和处理意见写进盘点记录，经审批后再调账。

到货、入库和发货分别确认什么

供应商送货后，仓管员按采购订单核对料号、规格、数量和包装，记下到货日期和实收数量。仓管员标出待检批次，再通知品质检验。

实际能入库多少，要等品质放行。 仓管员按放行数量办入库单，再更新ERP里的可用库存。

数量或规格对不上时，仓库先标清采购单和批次，记下实收数量或不符之处，交采购找供应商核对。检验发现质量问题的，由品质出具处理意见，仓库按结果办退货或入库。

成品到了发货环节，仓库按发货通知找货。品质放行后，仓库核对实际发走的批次、数量和标识，办理出库，再把发货单据交给财务。

废料怎样入库，实际耗料怎样核算

车间产生废料，先填单写明来源和数量，经审核后再称重、分类，由仓库接收并记账。

废料入库后，仓库按类别登记去向。由供应商回收的，要约定提走的时间。由工厂处置的，按废料类别和相应的处置要求办理。

制定消耗定额时，把正常的工艺损耗和异常损耗分开算。 比如切割留下的边角料，可以根据排料和试做结果估算。换错刀具多报废了一批料，就单独记下来查原因。都算进定额，下次再领料时就很难看出多用的料去了哪儿。

外协和计划外领料怎么走

有一道工序准备外协时，先看自家有没有设备和工时，再看供应商能否按期交付、用什么标准验收。确定外协后，计划里要写明哪批件发出去、加工什么、什么时候回来，以及回厂后交给谁检验。

车间按工单填领料单。主管批准后，仓库先核对是不是计划内用料，再查有多少能发。比如第五节那张工单，原定用60个，现在只能发30个。后面陆续到货或放行的料，只要补的是原定的用量，就照原工单领。

如果上道工序报废，又得在原计划之外多领，就在补领单上写清原因，关联原工单和报废记录。计划外领料由生产经理批准后再发。 审批未通过，领料单退回主管复核。

七、采购管理

物控先查待检的料什么时候能放行，在途的料哪天能用。预计开工前还是补不齐，就按缺口提前填请购单，写明料号、规格、数量和最晚用料日期。

客户指定了材料或供应商，就在单上注明。加急的写清原因，要做专项检验的写清需要几天。比如周五一开工就要用料，检验又要占一个工作日，采购就得把周四留给检验。单子填好后，先由请购部门主管审核。

采购接到审核后的请购单，按物料特点选择协议采购、询价比价或招标。方案批准后，采购再下单，定好交期、验收条件和异常处理办法，把订单和合同留档。供应商说要晚交，采购就把新的到货时间告诉物控和生管，由他们核对哪些工单会受影响。

采购把报价和预计支出列入采购计划，再按权限送审。如果发现审批越权，就退回请购部门重新送审。图上还画了总经理审批，哪些单需要报到这一层，按各厂授权来定。

八、品质管理

来料不合格，先把这批料管住

检验员接到送检通知，先核对料号、规格和批次，再按检验指导书确认测哪些项目、用什么量具、抽多少件、按什么标准判定。检验记录要能查到结果、批次、日期和检验人。

发现不合格，品质通知仓库先标识、隔离这批料，再按规定判断该退货、返工返修后复检，还是可以申请让步接收。

第五节那张工单还差30个零件，账上另有40个待检。检完后如果能分到20个，计划员就把缺口改成10个。

请购单已经发出的话，采购也得知道缺口变了。用织信搭这段流程时，可以把工单、来料检验记录和请购单关联起来。品质录入放行数量，物控确认新的缺口，工作流再把核对任务交给采购。如果采购订单已经发给供应商，就由采购确认能不能调整交货数量，再办理变更。

常规来料合格，仓库凭检验结果办理入库。初检不合格又要评估能否特采的，检验员先填异常报告，由工程和采购评估。获批后，按批文确认可接收的批次、数量和用途。有挑拣、复检或客户审批要求的，等这些条件满足后，仓库再按实际放行数量入库。

生产中发现问题，返工后还要查一遍

什么时候做首件，按产品的工艺和检验规定执行。比如换模后先做一件，查尺寸和外观，确认合格再继续加工。

生产中还有操作员自检、上下工序互检和品质人员巡检。巡检发现尺寸开始偏移，先找上一次合格记录，再查之后做的哪些件要隔离。

返工前，车间要拿到明确的返工要求。返工完成后，由检验人员按要求复检，通过才能转入下一道工序或入库。复检仍有问题，就回到不合格品处置程序，重新判断怎么处理。

成品能入库和能发货，各有依据

入库时，品质按入库标准检验成品。出货前还要按发货要求检验指定批次。需要做专项测试的，再交给品质工程人员处理，图里写的是QE测试。检验没通过的批次退回车间，返工后重新报检。

客户对某个尺寸有特别要求，订单评审时就要让工程和品质确认，并写进工艺文件和检验指导书。品质还要管量具的校准记录。比如查到一把量具超期，先停用，再根据使用记录核查哪些批次可能受影响、是否需要复检。

平时把合格数、不良数和报废数按工序记下来。如果同一类问题反复出现，就顺着批次和检验记录去查。改完以后，再看后续做出的产品还有没有同样的问题。

九、设备维护

设备验收后要编号、建档，使用部门接收设备和操作规程，并明确谁来操作、谁来保养。班组按要求做日常点检，把运行情况和发现的异常记下来。

设备管理人员根据保养周期和故障记录排年度计划，再跟车间商量每月哪台设备能停、哪天做、谁来做。示例里的月计划由生产经理批准，年度计划由总经办批准。

关键设备的保养时间也要排进生产计划。 做完后，负责保养的人记下日期、做过的项目和发现的异常，把记录归到对应的设备档案里。

出现故障时，报修单上写清设备编号、停机时间和现场现象。修完后，维修人员记下处理项目和检查结果。按复机程序确认可以使用后，车间接收设备，生管据此更新排产。

如果同一个部位反复出问题，就把历次故障和更换记录放在一起，查查是不是同一种原因，原来的保养办法要不要改。

维修申请没通过，使用部门按意见补充或重报。设备达到报废条件时，另行评估和审批，获批后再办报废和销账。

十、工艺改善

现场说一道工序慢，先去看慢在哪里。可能是设备加工确实要这么久，也可能是操作员每做一件就要走一趟去拿料，或者做完一直在等检验。能把这些时间分开记录，才知道该改工装、改物料摆放，还是调整报检安排。

改动先在小范围试做。拿同一种产品来比，看改完后做一件要多久、不良品有没有减少、用料有没有变，再确认改动后的作业符合安全要求。确认有效后更新作业指导书和检验要求，再安排班组按新版本做。

十一、现场管理

两筐半成品看起来一样，一筐检验合格，一筐还在待检。放在工位边上时要分开放，标清工单、批次、工序和检验状态。隔离的不合格品单独存放。

巡查现场时，班组还要看通道有没有被堵、工具有没有归位、设备防护是否完好。发现问题就在巡查记录上写清处理人和复查时间。

十二、车间主任职责

车间主任接到生产计划，要把任务分给各班组，协调设备、人员和换线时间。两个班组都要用同一台设备，或者有批物料晚到，主任先判断本车间能否调开。涉及别的车间、客户交期或采购到货的，及时把变动反馈给生管。

车间主任还要组织培训和现场检查，负责本车间人员的考核。某个班组连续几次没完成计划，先到现场核对设备、供料和工序节拍，再看是要协调别的部门，还是要调整班组的作业安排。

十三、车间班组长职责

班组长开工前查人员到岗情况，核对当天的工单、物料和工艺版本，把作业要求交代到岗位。生产中除了跟进进度，还要检查操作员有没有按作业指导书操作、按规定做自检。发现不良品，先标识、隔离，再把受影响的批次报给车间主任和品质人员。

交班时，记下没做完的工单、待检的批次和已经交给谁处理的异常。

要是开头那张工单晚交了，把计划和实际的齐料、开工、报检和出货时间对一遍。先找第一个没按计划完成的环节，再翻对应的图，去查当天的记录。

比如发现出货检验晚了，就翻第八节的出货质检图，把发货通知、报检和放行记录放在一起看。是仓库送检迟了，还是车间返工后一直在等复检，顺着这几条记录查。