生产主管每天工作内容（流程）

生产主管一天的工作，从什么时候算开始，又到什么时候才算结束？

上班后把任务分下去，下班前把产量报上来，中间还有很长一段需要照看。上一班留下的产品能不能接着做，临时换来的人会不会操作，设备修好以后能不能恢复生产。这些事情没有接好，早上排得再满，到了晚上也可能交不出计划里的产品。

生产主管的日常工作，可以顺着一个班次理清楚。先接清现场情况，再组织开工。生产过程中跟进进度、处理异常。班末把实物、记录和未完事项交清，再准备下一班、第二天的任务。

这些日常安排主要适用于加工、装配等按班次组织的车间。巡查、记录和明日准备要穿插着做，不必等上一项全部结束才开始下一项。

文中穿插了几张织信演示界面，方便对照工单、质检、异常和日报里分别记了什么。

01 接班先看现场

接班时，先拿上一班的交接记录对照今天的任务，看有哪些事情会影响本班开工。

产量要看，但只知道“还差一部分”不够。剩下的产品在哪道工序，已经做好的部分有没有检验，现场留下的料能不能继续用，都得查清楚。否则同样是接着生产，有的班组可以直接继续，有的还得先处理上一班的待检品。

交接里凡是写着“待处理”的，都要找到具体的东西和接下来要办的事。比如，一箱零件等复检，就到存放处核对批次、数量和标识，再问清由谁检验、什么时候能给结果。这箱货暂时不能用，今天的安排是否受影响，也要一起判断。

设备同样如此。记录写着“已维修”，还要确认有没有完成规定的试运行，是否已经获准恢复使用。维修人员还在现场的，把需要注意的情况当面问清楚。

这一圈看下来，当班主管要安排清楚哪些任务可以接着做，哪些先等一下，哪些要找计划、质量或设备人员协调。带着这些情况去开班前会，才不会刚布置完，又让大家停下来重新等通知。

02 开好班前会

班前会要让每个人知道，自己这一班先做什么、做到哪里，以及今天有什么和平时不一样。

先核对出勤和岗位。关键岗位有人请假，不能随手找个人顶上。要看替岗的人是否具备相应技能和资格，需要有人带着做的，就把带教和检查的人安排好。实在补不上，及时调整任务，别把缺人的工序仍按满员产能排下去。

向班组交代任务时，要说清做哪张工单、什么规格、计划完成多少，什么时候需要交给下一道工序。若两张工单共用设备，先后顺序也要讲明白，免得两个班组都认为自己的最急。

质量和安全提醒，则挑今天真正相关的内容讲。例如今天换了产品规格，就指出哪里容易拿错料、哪些作业文件已经换版。上一班有不良品，就说明发现了什么、受影响的范围目前如何控制、当班要按什么要求检查。原因还没查清的，不急着在会上归咎于谁。

安排讲完，给班组长和操作人员留一点提问题的时间。有时一句“这副夹具昨天已经送修了”，就能发现计划里漏掉的条件。对临时换岗、换型的任务，可以请接手的人复述一下先做什么、按什么要求做，听听有没有理解偏差。

会散了以后，大家带走的应当是能执行的安排。还没确认的事项，由谁去确认、确认前先做什么，也要交代清楚。

03 开工前做确认

任务分好了，还要到岗位上看看，开工需要的条件是不是都齐了。

工单、实物和作业要求要能对上。领来的料是不是本次要用的规格与批次，是否已检验放行。岗位上的图纸、程序和作业指导书，是否适用于这张工单。设备、工装、量具是否处于可用状态。点检和安全防护按现场规定确认，发现不能安全作业的情况，先处理，再安排开工。

这里尤其要留意换型。上一批产品结束了，设备旁边可能还放着旧标签、余料和旧版文件。把本批需要的东西送到现场，只完成了一半准备。上一批不该继续使用的东西，也要按要求清理、退回或分开存放。

有首件确认要求的，按规定试做并送检。主管要跟住的是检验有没有安排、结果什么时候回来、未放行前现场如何控制，不能因为任务急，就默认大家可以先批量做起来。

首件通过，只是这次开工条件中的一项确认，后面的过程检查仍要照常进行。换料、调整参数或设备维修后是否需要重新确认，也按工艺和质量要求执行。开工时检查过一次，并不代表这一班都不会再变。

04 巡查要抓重点

开工之后，主管到现场巡查，要带着当班任务去看。现在做到哪里，和原来的安排相比差在哪里，后面的工序还能不能接上，比单纯问一句“今天怎么样”更容易发现问题。

先看容易拖住整条线的地方。比如前面加工的零件不断送过来，装配工位旁边却越堆越多，就去看看是在等配套件、等人，还是某个操作确实做得慢。原因不同，安排也不同。继续催前道多做，只会让装配旁边多堆几箱。

新人第一次独立操作、设备刚修好、刚换了一批料，或者上午出现过质量异常，这些岗位都要适当多看几次。巡查频次按风险和现场规定安排，不能所有岗位都只在固定时间看一眼。

看质量时，除了查检验记录，也看看实际操作与要求是否一致。看设备时，问问有没有反复报警、短暂停机。看物料时，除了眼前够不够，还要确认下一段任务用的料是否能接上。发现通道堵塞、防护失效等问题，当场按规定处理。

也听听操作人员怎么说。一个动作做起来费劲，一种材料总要挑选，可能尚未反映到产量上，但已经在消耗时间。把实际情况问清楚，再决定请谁一起解决，不要一听“做得慢”就先催人加快。

巡查发现的问题，当场能处理的安排处理。需要协同的，记下对应工单、工位和影响，交给负责的人。下一次走到这里，还要看看上一次安排的事情办得怎样。

05 出问题及时处理

现场报来异常，首先判断会不会伤人、会不会继续做出不合格品，以及已经影响了哪些任务。需要停机、停工或隔离的，按规定立即执行，不能一边继续生产，一边等原因查明。

以质量异常为例，发现一件尺寸不合格，不能只把这一件挑出去。要请质量人员结合检验、加工和批次记录，判断还有哪些产品可能受影响。已经流到后道的，也要通知相应人员控制。生产主管负责落实现场的标识、隔离和任务调整，产品怎么处置，由有权限的人员确认。

设备故障则及时联系维修，同时了解预计恢复时间。暂时说不准，就约好下一次反馈时间，再与计划人员讨论是否先安排其他具备条件的任务。别让一组人一直守着机器等，也别未经确认就把任务搬到另一台设备上。

异常报出去以后，还要跟到现场确实能够继续做。设备能启动，不代表产品已经符合要求。缺的料送到了，也可能还在等检验。恢复前需要哪些确认，就逐项办完。

涉及交期时，尽早说清哪张工单受影响，当前少做了多少，剩下的时间预计能完成多少，需要什么支持。需要增派人员、调整订单顺序或申请加班的，按权限协调，不能把所有希望都压在“后面赶一赶”上。

生产恢复后，原因还没查清的问题继续留着跟进。先恢复作业和防止再次发生，是两件都要有人负责的事。安排了改进措施，还得约定何时查看结果，别在下次同样停机时才想起上次也出过这个问题。

06 下班前复查现场

临近交班，给现场留出整理和复查的时间。不要等大家都准备离岗了，才发现待检品没有标识、余料还混在一起。

先把产品和物料分清楚。核对合格品、待检品、返工品分别放在哪里，数量和标识是否对应。本班剩余的物料，是留给下一班继续使用，还是办理退料，也要落实。尤其是拆过包装的余料，不能因为大家当时都知道是什么，就省掉标签。

设备按后续安排处理。要停机的，按规程停机、清理或保养。需要连续运行的，交代运行状态和需要继续监控的事项。不能一到下班时间，就把仍需运行的设备统一关掉。

工具归位、通道清理之外，再看看当班发生过异常的位置。确认隔离标识还在不在，临时采取的措施有没有变化，维修区域是否仍需控制。尚未解决的情况保留明确状态，不能为了把现场收拾整齐，就把待处理品搬到正常物料区。

复查发现记录与实物不一致，趁经手的人还在，及时核对。到了交班时，双方看到的才是同一个现场。

07 交班要说清楚

交班时，产量只是其中一部分。下一班更需要知道，接过来以后应该怎样继续。

已完成的任务说清完成到哪道工序、合格多少。未完成的任务说清剩余工作和优先顺序。对未结异常，交代当前状态、已经采取的措施、跟进人和下一次需要确认的时间。

比如，可以这样交代一项待检任务。“B工单还有一箱零件待复检，批号和数量见箱上标识，放在待检区。质量人员已接手，结果确认前不得转装配，下一班班组长负责跟进。”实际交接时，再把具体人员和反馈时间填清楚。

这样，接班的人知道要找哪箱货，也知道下一步找谁。只写“质量问题已通知”，就还得重新问一遍。

重要事项最好带着下一班到现场一起看，尤其是设备状态、隔离产品和临时措施。让对方核对后确认接收，有疑问当面说清。采用纸质记录还是系统记录都可以，记录中的状态要与现场一致。

当天没有接班人员的，也要把未完事项交到指定负责人，并留下后续接班能够查到的记录。不能只发一条群消息，就默认已经有人接手。

08 整理数据做总结

交班依靠的产量、检验和停机记录，平时就要及时留下，班末再核对汇总。靠下班时集中回忆，一段停机究竟多久、哪批返工已经算过，很容易记不清。

先核实统计口径。工序完成量不等于成品完成量，做出来的数量不等于合格数量。返工后合格的产品，要按规则更新结果，不能再当成新生产的一件重复计数。

把当班实际与原定计划放在一起看，查清哪张工单欠了多少，欠在什么地方。中途调整过计划，保留调整前后的安排及原因，不能把计划改成实际产量，再报一个全部完成。

分析欠产时，可以从影响最大的那段时间查起。比如装配停了一阵，记录写的是缺料，就继续查清是仓库没有库存，还是料已经到厂却没有检验，或者领料通知没有及时送到。这几个原因，后续要找的人和要改的办法都不一样。

统计也要给一线人员讲明白。因等料而停下来，就如实记等料，不能笼统算成操作人员效率低。原因记错，下一次即使增加人手，产线照样会停。

总结不必把一天发生的事情重新讲一遍。选出需要继续处理的问题，写清由谁查、准备怎样改、什么时候看结果。前几天安排过的改进，也拿今天的记录看一看，问题是否仍在发生。

09 提前准备第二天

当天的偏差查清楚，第二天的准备就有了重点。

先与计划人员确认接下来的任务顺序，特别是当天没有完成的部分。它要占用多少时间，是否影响明天原本安排的订单，要一起排进去，不能一边要求补欠产，一边又把全天排满。

再沿着最早要开工的任务核对条件。确认人有没有安排，关键设备和工装能不能用，材料何时可以领到，作业与检验文件是否已经准备好。明天需要换型或首次生产的，提前请工艺、质量等相关人员确认需要配合的时间。

对还没落实的条件，把问题追到能作安排为止。采购说料明天到，就继续确认预计到厂时间和后续检验安排。如果上午要开工、下午才能用料，就需要调整先后顺序，并把变化告诉受影响的班组。

这些准备应当在当天工作中陆续完成。等到所有人下班，才去找仓库问料、找工艺问版本，能协调的人也许已经不在了。

明天来接班时，主管应当能接着今天的记录往下做，知道第一项任务是什么，知道哪些条件已经落实，也知道还有哪件事需要继续跟。生产主管每天要忙的事情确实不少，但把这些交代清楚，至少能让下一班少一次猜测、少一段等待。

文中截图来自织信Informat演示环境。

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