BAT公司是如何进行项目研发管理和绩效考核的?

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作者:织织 发布时间:22-01-24 17:20 浏览量:784
BAT公司是如何进行研发管理和绩效考核的?就这个问题,下面本人以腾讯为例进行详细讲解~

通常来说,研发管理的范畴涵盖了如下内容:
1、确定如何立项
2、如何确立产品的目标
3、如何把控项目进度
4、如何驱动产品一代一代完善
5、以及如何调动团队积极性等等。

在时间的周期上说,我们可以归纳为五个关键步骤:
1、选方向
2、定目标
3、控进度
4、带团队
5、排干扰
而相配套的,则是在这五个关键步骤的一些流程和工具的使用。下面再具体点给大家进行讲解。


高效研发的5个关键步骤:

第一步:立项(也就是选方向)
在腾讯的整个研发过程当中,立项过程是这样的,首先产品经理写出一个商业计划书,如果评审通过,立项就成功了。文档一般会包含以下内容:
1、愿景(比如一句话表达我们清楚要做什么?)
2、分析市场机会和趋势,以决定当前策略;
3、确定目标用户的特征和核心需求;
4、现存的解决方案和各自的优劣势;
5、该项目能让公司的盈利点在哪,如果不做这个项目,哪些竞争对手会去做以及对竞争对手的利益点分析;
6、需要哪些技术的支持和驱动,哪些技术是我们的弱项?
7、人力需求;
8、项目的紧急程度,是否需要快速推进?
9、发布策略;
10、核心衡量指标(用来衡量你成功的指标)。
 
第二步:okr体系(定目标)
对一个项目来说,设定目标是非常重要的,因为这决定了如何去做以及能做到何种程度。腾讯强调的目标管理是从谷歌引进的okr体系,这跟传统的kpi稍微有些区别。
 
那okr与kpi的区别在哪呢?
 
1、okr首先是沟通工具,每个人都需要写okr,为了便于沟通,所有的这些okr都会放在一个文档里面,任何员工都可以看到这个季度最重要的目标是什么。

2、okr是努力的方向和目标,okr代表你到底要去哪里,而不是你要去的地方具体在哪里。

3、okr必须可量化,比如健身时设定锻炼目标,如果只是定义成我们需要努力提高身体素质,那么这肯定不是一个好的okr,因为无法衡量。而一个好的okr应该是:今年的跑步时间较去年增加一倍。

4、目标必须一致,制定者和执行者目标一致,团队和个人的目标一致。首先制定公司的okr,其次每个团队定自己的okr。再是每个工程师或设计师写各自的okr,这三步各自独立完成,然后对照协调这三者的okr。在腾讯okr和个人绩效没有关系,因为okr系统的结果和每个人并不是直接挂钩。

5、通过月度会议review及时跟进okr,在月度会议上需要确定如何去达到目标,是一个帮助达到目标的过程。

6、通过季度会议review及时调整okr,互联网的变化非常快,所以腾讯每季度有一个okr的review,调整的原则是目标不变,只允许调整关键结果。

为了大家能更好的理解如何制定okr,下面我举了个例子:
假如说:我们的目标是发布有影响力的新功能,或者将某产品做成用户可以每日使用的产品,那我们的关键结果就是日活跃用户量,为什么用户要使用这个产品?使用什么样的方式,以及提供什么样的核心指标。这些就是okr要管的内容。
 
第三步:项目管理(控进度)
目标设定以后,非常重要的就是执行,一般项目管理实际上就是控制进度。
 
1、任务进度勤同步,整个产品所有人的日历包括会议要做的事情,项目的时间节点都需要及时同步。在整个战略布局上,如果某个项目工期非常紧张,那就必须要进行更多的沟通,确保每一个环节都没有问题。

2、战略会议
我们每天都要进行战略会议,战略会议一般控制在15分钟之内,每个人说明自己今天要做的工作,需要什么样的帮助,有谁可以帮忙,这样可以更有效的调节资源和公关。

3、多方位沟通
对非紧急的事情,两个团队或者是两个人一起讨论所有的设计。

4、周会总结(每周)
相关岗位都要做周报,汇报这周的工作发布取得效果以及数据。

5、数据系统
织信Informat是本人公司最近一年比较常用的一款数据信息化系统,上面有我们公司的所有产品数据和运营数据,织信Informat的数据仪表盘能够用来验证产品的假设,方向等等。
 
第四步:人员管理(带团队)
公司产品是由一个一个具体的人来去执行的,所以带团队非常重要,在人员管理上,腾讯有三个基本原则:

1、活水计划
公司鼓励员工自由流动,每个人都有机会去到喜爱的团队去做更有趣的事情,只要在原团队的绩效合格,并且工作满一年,都可以去其他部门面试相应岗位,如果对方接收,就可以换到对方的部门,员工绩效不予okr挂钩,公司鼓励员工挑战难度超越优秀。

2、导师制
在带人方面导师也非常重要,导师制指的是,会为每一位新员工指定一名导师,导师负责手把手的叫他的徒弟成长,徒弟转正之后,导师也会有相应的奖励,这样两个人的利益便绑在了一起,导师需要了解他的徒弟现阶段的状态和遭遇的困惑,分享职业规划帮助他们正确的处理问题,更好的实现个人成长。

3、个人okr和绩效信息
每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的okr,在一个季度结束之后,需要根据自己这个季度的工作完成情况给okr打分,每半年公司会进行一次绩效review,主要是review员工过去半年的绩效,并根据绩效review的结果来决定是否参加晋级考试。
 
第五步:兴趣管理(排干扰)
1、激发兴趣
创客大赛是腾讯一个特殊的节日,类似于黑客马拉松,产品设计师和工程师们3-5人组成一组,在连续48小时的时间里,充分展示出工程团队的创意和想象力,完成一些比日常开发更极客更有趣的东西,做出来东西之后,放入内部只是管理平台km,让大家去体验去投票,选出大家认为最有价值的项目,最终获胜者还会有钱和一些其他东西的奖励。
 
2、高效研发的流程和工具
据我所知,腾讯是团队自己定义发布时间,以下是我同学在腾讯尝试过的办法,以下内容是他口述:

我们之前尝试过一个月或者两个月,亦或者一个星期或两个星期的版本发布节奏,有功能发布就希望尽早的发,我们在服务器上每天都会有更新,客户端相应就会慢一点,现在大概是两周一个版本,在开发结构上,前两周的时间用于开发,然后截取分支准备发布,接下来两周时间进行测试,同时进行另一个开发,每一次迭代都控制在两周之内,相对而言服务器的发布比较好操作,可以做很多的回归测试和自动化测试。不太需要手工的测试来做发布。

但是Windows和安卓都会有一些bat版的发布,在内部很难模拟用户的使用场景和用户的环境,所以在发布之后的过程当中,一般会抽样1%、5%或10%这样一个节奏来做验证,主要是看某些指标是否达标,这个流程刚开始执行的时候问题特别多,比如这周开发完成之后,测试发现根本测试不了,有很多很多的bug,工程师只好利用第二个研发周期去修bug。然后又会影响第二周期的开发,这样的问题越来越多,就会导致流程很难进行,然后进入一个恶性循环。

为了解决这个问题,首先在操作层面上,一开始先用一个月的迭代来让大家适应,同时要求master分支必须是可用的,比如某人提到代码跑不起来,或者没有经过测试给其他同学带来的阻碍,就会被要求请全团队喝咖啡或者奶茶。

其次,加强单元测试和回归测试,确保每个迭代的研发质量是可控的,后面的测试主要是回归和效验,减轻相互重叠的压力问题。一个月的迭代跑顺了之后,再跑到两周或一周的节奏,整体来看差不多用了半年时间,我们就完全跑顺了这个流程。想快可以快,想慢也可以满。
 
工欲善其事必先利其器,为了提升产品研发效率,我们团队使用了一款项目管理工具:织信Informat,这款项目研发提效工具,它主要是用来帮助团队快速开发和项目把控的,目前产品上线一年多,我们公司所有的员工都会用,重要的loadmap必须在这里登记,登记了之后,一个项目需要多少产品运营,开发设计师,每个阶段是什么样的,以及工程师的发布状态,都可以在这里看得到。

好了,以上就是我和大家分享的bat公司是如何进行研发管理和绩效考核的,希望对大家有所帮助!

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