BAT公司是如何进行项目研发管理和绩效考核的？

BAT公司是如何进行研发管理和绩效考核的？就这个问题，下面本人以腾讯为例进行详细讲解~

通常来说，研发管理的范畴涵盖了如下内容：

1、确定如何立项

2、如何确立产品的目标

3、如何把控项目进度

4、如何驱动产品一代一代完善

5、以及如何调动团队积极性等等。

在时间的周期上说，我们可以归纳为五个关键步骤：

1、选方向
2、定目标
3、控进度
4、带团队
5、排干扰
而相配套的，则是在这五个关键步骤的一些流程和工具的使用。下面再具体点给大家进行讲解。

在腾讯的整个研发过程当中，立项过程是这样的，首先产品经理写出一个商业计划书，如果评审通过，立项就成功了。文档一般会包含以下内容：

1、愿景（比如一句话表达我们清楚要做什么？）
2、分析市场机会和趋势，以决定当前策略；
3、确定目标用户的特征和核心需求；
4、现存的解决方案和各自的优劣势；
5、该项目能让公司的盈利点在哪，如果不做这个项目，哪些竞争对手会去做以及对竞争对手的利益点分析；
6、需要哪些技术的支持和驱动，哪些技术是我们的弱项？
7、人力需求；
8、项目的紧急程度，是否需要快速推进？
9、发布策略；
10、核心衡量指标（用来衡量你成功的指标）。

 

对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做以及能做到何种程度。腾讯强调的目标管理是从谷歌引进的okr体系，这跟传统的kpi稍微有些区别。

 

 

1、okr首先是沟通工具，每个人都需要写okr，为了便于沟通，所有的这些okr都会放在一个文档里面，任何员工都可以看到这个季度最重要的目标是什么。

2、okr是努力的方向和目标，okr代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。

3、okr必须可量化，比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成我们需要努力提高身体素质，那么这肯定不是一个好的okr，因为无法衡量。而一个好的okr应该是：今年的跑步时间较去年增加一倍。

4、目标必须一致，制定者和执行者目标一致，团队和个人的目标一致。首先制定公司的okr，其次每个团队定自己的okr。再是每个工程师或设计师写各自的okr，这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的okr。在腾讯okr和个人绩效没有关系，因为okr系统的结果和每个人并不是直接挂钩。

5、通过月度会议review及时跟进okr，在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。

6、通过季度会议review及时调整okr，互联网的变化非常快，所以腾讯每季度有一个okr的review，调整的原则是目标不变，只允许调整关键结果。

为了大家能更好的理解如何制定okr，下面我举了个例子：
假如说：我们的目标是发布有影响力的新功能，或者将某产品做成用户可以每日使用的产品，那我们的关键结果就是日活跃用户量，为什么用户要使用这个产品？使用什么样的方式，以及提供什么样的核心指标。这些就是okr要管的内容。

 

目标设定以后，非常重要的就是执行，一般项目管理实际上就是控制进度。

 

1、任务进度勤同步，整个产品所有人的日历包括会议要做的事情，项目的时间节点都需要及时同步。在整个战略布局上，如果某个项目工期非常紧张，那就必须要进行更多的沟通，确保每一个环节都没有问题。

2、战略会议
我们每天都要进行战略会议，战略会议一般控制在15分钟之内，每个人说明自己今天要做的工作，需要什么样的帮助，有谁可以帮忙，这样可以更有效的调节资源和公关。

3、多方位沟通
对非紧急的事情，两个团队或者是两个人一起讨论所有的设计。

4、周会总结（每周）
相关岗位都要做周报，汇报这周的工作发布取得效果以及数据。

5、数据系统
织信Informat是本人公司最近一年比较常用的一款数据信息化系统，上面有我们公司的所有产品数据和运营数据，织信Informat的数据仪表盘能够用来验证产品的假设，方向等等。

 

公司产品是由一个一个具体的人来去执行的，所以带团队非常重要，在人员管理上，腾讯有三个基本原则：

1、活水计划
公司鼓励员工自由流动，每个人都有机会去到喜爱的团队去做更有趣的事情，只要在原团队的绩效合格，并且工作满一年，都可以去其他部门面试相应岗位，如果对方接收，就可以换到对方的部门，员工绩效不予okr挂钩，公司鼓励员工挑战难度超越优秀。

2、导师制
在带人方面导师也非常重要，导师制指的是，会为每一位新员工指定一名导师，导师负责手把手的叫他的徒弟成长，徒弟转正之后，导师也会有相应的奖励，这样两个人的利益便绑在了一起，导师需要了解他的徒弟现阶段的状态和遭遇的困惑，分享职业规划帮助他们正确的处理问题，更好的实现个人成长。

3、个人okr和绩效信息
每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的okr，在一个季度结束之后，需要根据自己这个季度的工作完成情况给okr打分，每半年公司会进行一次绩效review，主要是review员工过去半年的绩效，并根据绩效review的结果来决定是否参加晋级考试。

 

1、激发兴趣
创客大赛是腾讯一个特殊的节日，类似于黑客马拉松，产品设计师和工程师们3-5人组成一组，在连续48小时的时间里，充分展示出工程团队的创意和想象力，完成一些比日常开发更极客更有趣的东西，做出来东西之后，放入内部只是管理平台km，让大家去体验去投票，选出大家认为最有价值的项目，最终获胜者还会有钱和一些其他东西的奖励。

 

2、高效研发的流程和工具
据我所知，腾讯是团队自己定义发布时间，以下是我同学在腾讯尝试过的办法，以下内容是他口述：

我们之前尝试过一个月或者两个月，亦或者一个星期或两个星期的版本发布节奏，有功能发布就希望尽早的发，我们在服务器上每天都会有更新，客户端相应就会慢一点，现在大概是两周一个版本，在开发结构上，前两周的时间用于开发，然后截取分支准备发布，接下来两周时间进行测试，同时进行另一个开发，每一次迭代都控制在两周之内，相对而言服务器的发布比较好操作，可以做很多的回归测试和自动化测试。不太需要手工的测试来做发布。

但是Windows和安卓都会有一些bat版的发布，在内部很难模拟用户的使用场景和用户的环境，所以在发布之后的过程当中，一般会抽样1%、5%或10%这样一个节奏来做验证，主要是看某些指标是否达标，这个流程刚开始执行的时候问题特别多，比如这周开发完成之后，测试发现根本测试不了，有很多很多的bug，工程师只好利用第二个研发周期去修bug。然后又会影响第二周期的开发，这样的问题越来越多，就会导致流程很难进行，然后进入一个恶性循环。

为了解决这个问题，首先在操作层面上，一开始先用一个月的迭代来让大家适应，同时要求master分支必须是可用的，比如某人提到代码跑不起来，或者没有经过测试给其他同学带来的阻碍，就会被要求请全团队喝咖啡或者奶茶。

其次，加强单元测试和回归测试，确保每个迭代的研发质量是可控的，后面的测试主要是回归和效验，减轻相互重叠的压力问题。一个月的迭代跑顺了之后，再跑到两周或一周的节奏，整体来看差不多用了半年时间，我们就完全跑顺了这个流程。想快可以快，想慢也可以满。

 

工欲善其事必先利其器，为了提升产品研发效率，我们团队使用了一款项目管理工具：织信Informat，这款项目研发提效工具，它主要是用来帮助团队快速开发和项目把控的，目前产品上线一年多，我们公司所有的员工都会用，重要的loadmap必须在这里登记，登记了之后，一个项目需要多少产品运营，开发设计师，每个阶段是什么样的，以及工程师的发布状态，都可以在这里看得到。

好了，以上就是我和大家分享的bat公司是如何进行研发管理和绩效考核的，希望对大家有所帮助！