供应链管理常用的30个计算公式，建议直接收藏

供应链管理中，销售、采购、生产、仓库都有各自要看的数据。但同一批订单，各部门算出来的结果，有时却对不上。

比如，采购说，这个月95%的订单都准时到货了；生产却说，好几次都因为缺料没能按时开工。

问题出在哪？

往下查才发现，采购记的是货送到厂里的时间，生产关心的却是：物料什么时候检验合格，数量够不够，能不能领来用。货到了，和生产能用了，中间还隔着几步。

下面这30个公式，就沿着订单从接单到回款的过程来讲。算出来以后，别只看高低，还要看看它能解释什么、解释不了什么。

以下以制造、采购和实物销售业务为主，数字均为计算示例。先记住一条：分母为0时，要标记为不适用或单独分析，不能直接填0%或100%。

一、先看需求：订单多了，后面该准备多少？

同样多卖100万元，可能是原来的产品涨价了，也可能是多接了几百笔小订单。采购要备多少料、车间要留多少工时，得先分清是哪一种增长。

图1：需求与订单公式速查

1、销售增长率

销售增长率＝（本期销售净额－上期销售净额）÷上期销售净额×100%

销售净额就是按统一收入规则统计、扣除退货和折让后的金额。别把上月含税金额和本月不含税金额放在一起比。

销售额上升，先拆一下原因：价格涨了，销量多了，还是高单价产品占比变大了？采购备料和产能安排，主要还得看具体产品的数量。

2、订单增长率

订单增长率＝（本期有效订单数－上期有效订单数）÷上期有效订单数×100%

这里数的是订单笔数，不是产品件数，取消单和测试单不计入。取消记录要留下，方便查清订单为什么少了。

一笔大订单拆成十笔，需求未必增加，接单、拣货和包装的工作却可能变多。把订货总量和平均每单数量带上，才知道增长带来多少工作。

3、预测加权绝对百分比误差（WAPE）

WAPE＝各项预测误差绝对值之和÷各项实际需求量之和×100%

每项误差先取绝对值，也就是只看差了多少，不分多了还是少了。WAPE越低，整体偏差越小。

举个例子：甲产品预测100件，实际80件；乙产品预测100件，实际120件。总量都为200件，看起来刚刚好，但两项各错了20件，WAPE就是40÷200＝20%。

甲产品可能多备，乙产品可能缺货。两边的误差不能互相抵消。

统计时按产品、时间段逐项比较，数量单位也要一致。已经缺货时，不能直接把发货量当成全部需求，客户想买却没买到的部分也要查。关键产品应单独看，免得被大销量产品掩盖。

4、预测偏差率（Bias）

预测偏差率＝（预测需求量合计－实际需求量合计）÷实际需求量合计×100%

本文约定：正数表示整体高估，负数表示整体低估。

WAPE告诉你偏了多少，Bias帮你看偏向哪里。长期高估，就检查是否把销售目标直接当成需求预测；长期低估，就要查促销、新客户和季节变化有没有及时进入计划。

上面甲、乙产品一多一少，Bias恰好为0，WAPE却有20%。所以，偏差方向正常，不代表每一种产品都预测对了。

5、需求波动系数（CV）

需求波动系数＝同一产品各期需求量的标准差÷各期平均需求量

标准差反映需求起伏有多大。按周算，就拿每周需求来比较，没有需求的那一周也要算进去。

每周稳定卖100件，和几周不卖、突然来一笔大单，即使平均销量接近，备货方法也不能一样。后者要结合订单和补货时间安排。平均需求很小时，CV容易被少数订单拉高，不宜单凭它给产品分级。

二、再看库存：哪些该补，哪些该停？

仓库可能一边堆着卖不动的货，一边缺着生产急用的料。看完总金额，还要往下查物料、仓库和库存状态，才能决定哪些补货、哪些暂停采购。

图2：库存与补货公式速查

6、库存周转率

库存周转率＝本期销售成本÷本期平均库存金额

平均库存金额可简化为：（期初库存金额＋期末库存金额）÷2。

分子、分母都按成本算。用销售收入除以库存金额，会把加价的影响也算进去。库存起伏大时，尽量取每日库存金额的平均值，别只盯月初和月末两个数。

上式适合企业整体或商品库存。单独算原材料时，改用同期领用成本÷平均原材料库存金额，别拿全公司的销售成本来除。

7、库存周转天数

库存周转天数＝统计期间天数÷同期库存周转率

例如，某30天期间销售成本60万元，平均库存30万元，期间周转率为2次，对应周转天数就是15天。

只有采用年度周转率时，才用对应年度天数去除，不能拿月度周转率直接套365天。

这个天数按期间消耗速度折算，不是每批货实际存了多久。查老库存，还得看批次和入库日期。

8、库存记录准确率

库存记录准确率＝账实相符的盘点记录数÷盘点记录总数×100%

盘点时，同一种料放在不同库位、属于不同批次，就要分开核对。数量、批次和库存状态都对得上，才算这条记录准确。

同一种料在甲库位多10件、乙库位少10件，合计数量没差，不代表库位记录正确。拣货员照着系统去找，照样可能扑空。

散装料等允许有计量误差的，要提前定好允许差多少，不能盘完才改标准。

9、安全库存

简化经验法：安全库存＝日均需求量×安全库存天数。

想进一步考虑需求波动，也可以用统计法：

安全库存＝Z×日需求标准差×√补货提前期天数

这里的Z，按目标周期服务水平选取，即希望有多大概率在一个补货周期内不缺货。这和满足了多少订单不是一回事。

上面的统计式要求补货时间固定、每日需求波动近似独立且稳定，补货期需求可近似按正态分布估计。交期经常变化、季节性强的产品，需要另作计算。用经验法也不能一设了之，缺货多还是积压多，都应拿来调整安全天数。

10、再订货点

再订货点＝补货提前期内的预计需求量＋安全库存

需求较稳定时，可写为：日均需求量×补货提前期天数＋安全库存。

例如，日均用量20件，补货要5天，安全库存40件，再订货点就是140件。

判断要不要下单，还得把仓库之外的情况算进来：可用现货＋有效在途－尚未满足的需求。这叫库存位置，不是指货放在哪个库位。冻结的货不能算可用，在途和已分配数量也别重复算。

这个订货点适合持续检查库存的补货方式。若每周才集中看一次，还要考虑下次检查前会用掉多少。现货同样是140件，有没有在途、欠着多少订单，下单决定可能完全不同。

11、呆滞库存占比

呆滞库存占比＝符合呆滞规则的库存金额÷库存总金额×100%

多久没消耗才算呆滞，要先定好。常规成品半年没卖，和应急维修备件半年没用，不能直接按同一个标准处理。金额则按同一时点、同一种计价方法统计。

货从甲仓搬到乙仓，不代表被消耗了。只看最近一次出入库日期，就可能把老库存重新算成新库存。

三、采购的账，要算到物料能用为止

料买便宜了，但交期变长、质量不稳，省下的钱可能又花在停线和返工上。采购这几项指标，要放在一起看。

图3：采购与供应商公式速查

12、采购成本节约率

采购成本节约率＝（基准总成本－实际总成本）÷基准总成本×100%

先算清楚：同样一批货，按原来确定的价格和条件，本来需要花多少钱？再和实际支出比。数量、规格、税费和运费范围都得一致，原定标准也要留底。

只比单价，就标为采购价格节约率。少买了导致支出下降，不能算成降本；付款条件、运费承担方变了，也要说明。

13、平均采购提前期

平均采购提前期＝已完成采购批次的采购天数合计÷已完成采购批次数

每批采购天数＝该批物料合格可用时间－采购订单有效下达时间

一张订单约定同一种料分三次交，就分三批统计，每批都算到约定数量检验合格、可以领用为止。到厂日期另外记，别和可用日期混在一起。

多数采购5天完成，少数关键料要20天，平均数可能不难看，排产还是会受影响。因此，平均天数旁边要带上超期清单，尤其不能漏掉那些至今没完成的采购。

14、供应商准时足量到货率

供应商准时足量到货率＝到期前足量送达的采购批次数÷本期应到货采购批次数×100%

沿用前面约定的交付批次。到期没到、只到了一部分的，都算本期该检查的批次，不能从分母里删掉。

到货是否准时，看这一项；到货是否合格，看下一项。原定交期和双方确认的新交期都要留下，否则每次快延期就改日期，报表会越来越好看，生产却不会更早拿到料。

15、来料批次合格率

来料批次合格率＝检验合格批次数÷已完成检验批次数×100%

有质量问题、经批准仍接收的，叫让步接收。本文将它单列，不当成正常检验合格；还没检完的，也不能提前算合格。

一批10件和一批1万件，在这里都算一批。这个比率能看问题是否频繁，但损失多大，还得看不良件数和金额。

16、缺料影响率

缺料影响率＝因缺料未能按计划开工或连续生产的任务数÷本期计划生产任务总数×100%

这里按受影响的任务统计。同一任务缺了几种料，也只计一次，避免重复。

缺料原因要继续拆：供应商延期、检验不合格、需求变更、采购漏单，还是账上有料却找不到？任务和原因能对应，后续才知道该调整供应商、补货规则，还是库存记录。

四、到了车间，要看计划里的产品做出来没有

知道要做多少、需要哪些料以后，还得看看：现有的人、设备和时间，能不能完成这些任务？

图4：生产与产能公式速查

17、产能负荷率

产能负荷率＝计划所需标准工时÷同期可用工时×100%

可用工时按对应设备或工作中心的班次、人员和已确定的维护安排核算。若已经折算了效率损失，就别再重复扣一次。

某工作中心本周可用80小时，排进去的任务需要100标准小时，负荷率就是125%。这时应讨论调班、外协或交期调整，不能等到周末再问为什么没做完。

不同工作中心要分别算，装配线有空余，不代表瓶颈机床也有空余。

18、生产计划达成率

单项计划达成率＝计划截止时合格完成数量÷原定计划数量×100%

比如周一确认本周做多少，就保留这份计划作为比较依据。周中确实要调整，另记新计划和原因，别直接覆盖原来的数。

举个例子：甲、乙产品各计划100件，最后甲做了150件、乙做了50件。合计产量达到200件，但乙产品仍有一半没完成。

先按产品或任务分别看，就能发现这种问题。必须汇总时，各项完成量最多计到该项计划量，再换算成对应标准工时相加，与计划总工时比较。多做的另外报，别拿来抵其他任务的欠产。

19、开工齐套率

开工齐套率＝计划开工时点物料齐套的任务数÷同期计划开工任务总数×100%

先按当前有效的BOM，也就是产品物料清单，核对需要哪些料。数量够、批次对、检验合格，而且确实能领用，才算齐套。

100种物料到了99种，按种类算是99%，但缺的那一种如果没法替代，任务仍然开不了。这里算任务是否能开工，不把物料到位比例当成任务齐套率。

20、设备综合效率（OEE）

OEE＝时间开动率×性能开动率×质量率

时间开动率＝实际运行时间÷计划生产时间

性能开动率＝理想单件节拍×总产出数量÷实际运行时间

质量率＝未经返工即合格的产出数量÷总产出数量

这三项分别看停了多久、有没有按应有速度生产、做出来的是否合格。计算时先用小数相乘，最后转成百分比，节拍与运行时间统一单位。

例如，90%×80%×95%＝68.4%。设备虽然大部分时间在运行，速度损失和不良仍然占用了产能。

计划生产期间发生的换型、故障停机应按既定规则记录，不能为了提高OEE临时删掉。若混做多种产品，性能计算应分别使用各产品的理想节拍。OEE高也不代表订单交得好，还得看设备做的是不是当前需要的产品。

21、一次合格率

一次合格率＝首次通过规定检验、无需返工的数量÷同期首次送检总数量×100%

先明确统计的是哪道工序或哪个检验环节，复检不能再当新样本重复计入分母。

100件首次送检，90件合格，10件返工后合格，一次合格率仍为90%，不能写成100%。最终能交付，不代表前面没多花材料、工时和等待时间。

22、单位产品制造成本

单位产品制造成本＝该产品本期合格完工部分的制造成本÷同期合格完工数量

制造成本包括对应的材料、人工和制造费用。月末还有没做完的产品，要先分出这部分在制品成本，不能把当月全部投入都摊到完工件数上。

返工、报废和异常损失，按企业既定核算政策处理。先和财务确定费用算到哪里，再比较不同月份的成本，别一个月多算一项、下个月又漏一项。

五、出库以后，还没到交付结束的时候

做完了、发走了、客户收齐了，是三个不同的时间点。分开记录，出了延期才知道货在等出库，还是堵在运输途中。

图5：仓储与客户交付公式速查

23、入库及时率

入库及时率＝规定时限内完成入库的批次数÷本期应完成入库的批次数×100%

比如要求检验合格、单据齐全后4小时内入库，就按这个起点和时限检查。凡是完成期限落在本期的批次，不管最终做没做完，都计入分母。

想看货到厂后多久能用，则从实际收货开始，另看整个过程。别把等质检的时间都算给仓库，再拿它给仓库排名。

24、出库准确率

出库准确率＝品项、数量、批次等均符合要求的出库单数÷同期出库单总数×100%

判定项目还可包含效期、序列号、收货方等，按业务要求确定。本文按整单统计，一项错误即判该单不准确。

有些错发等客户反馈才发现，要按事先约定的追溯期限，记回原出库单，不能因为上月报表已发，就只算本月的错。

25、拣货效率

拣货效率＝有效拣货订单行数÷对应实际拣货人时

订单行就是订单里的一条明细。同一种料因批次等要求拆成多条，按确定好的规则计数。两个人各拣1小时，就是2人时；也可以按件、箱统计效率，但前后别换单位。

整箱拣货和拆零拣货，难度不同。要比较人员或仓库，先分开作业类型，再看路线、库位和等待。否则，最难的单子交给谁，谁的数据反而最差。

26、发货及时率

发货及时率＝规定时间前交给承运方的发货批次数÷本期应发货批次数×100%

按事先约定的发货批次检查，取实际交接时间，不能用打印出库单的时间代替。到期没发的也要算进去。

客户要求周五收货，正常运输需要两天，内部就要倒推发货时间。若内部安排周五才发，发货及时率再高，也不能证明满足了客户交期。

27、客户准时足量交付率（OTIF）

OTIF＝约定时间内足量交付的批次数÷本期应交付批次数×100%

这里按事先约定的一次交付来统计，以客户确认的收货记录判断。品项必须正确，提前送达算不算、能不能分批送，也要先约定。不能临时把一次没送齐的交付拆成几次，再分别算完成。

10笔到期交付，9笔准时，其中1笔少货，最终符合准时且足量的只有8笔，OTIF为80%。不能把准时率和足量率做个平均就代替它。

OTIF也不等于完美订单率。后者还可能纳入单据准确、货物完好等条件，ASCM的SCOR模型对此有更完整的划分。

六、最后看钱：交付完成了，这笔生意划不划算？

货交了，账还没算完。赶交期付出的加急费用，客户提出的账期，都会影响这笔生意最后剩下多少利润、占用多久资金。

图6：费用、利润与资金公式速查

28、物流费用率

物流费用率＝本期物流费用÷本期销售净额×100%

先确定费用范围：只算运输，还是包括仓储、装卸、包装？一旦定好，就按同样规则计算，费用也要归到对应期间。别把本月发生的运费推到下月，得出本月降本的结论。

销售额下降时，这个比率可能上升，未必是物流花钱更多。分析时带上每票、每件或每公斤费用，再结合OTIF看，才知道变化来自业务量、产品结构，还是运作效率。

29、销售毛利率

销售毛利率＝（销售净额－对应销售成本）÷销售净额×100%

毛利高低决定了企业还有多少空间支付后续费用，但毛利不能直接当净利润。加急运费、售后赔偿等若没计入销售成本，还要补算，才能判断这笔订单到底值不值得接。

30、现金转换周期（CCC）

现金转换周期＝库存周转天数＋应收账款周转天数－应付账款周转天数

应收账款周转天数＝平均贸易应收账款÷同期赊销净额×期间天数

应付账款周转天数＝平均贸易应付账款÷同期赊购金额×期间天数

赊销是先交货、后收款，赊购是先收货、后付款。平均余额可先用期初、期末平均值，波动大时再取更细的平均数。缺少赊销、赊购数据时，也有人用销售净额、销售成本近似计算，但要注明，并和财务确认税额、期间和范围一致。

举个折算示例：库存周转45天，应收周转60天，应付周转30天，CCC就是75天。它近似反映经营资金从投入到回收所经历的时间，不是某张订单实际占款天数。

延长付款时间能让CCC缩短，但如果因此破坏供应商供货，后面还会付出缺料、停线和加急的代价。现金也要管，只是不能把压力简单往上一家推。

这30个公式，怎么用才不白收藏？

先别急着给每个部门增加30项考核。日常更有用的做法，是把容易相互影响的指标放在一起。

库存降了，看OTIF有没有下降、缺料有没有增加。采购降价了，看提前期和来料质量有没有变化。产量提高了，看做的是不是计划产品、一次合格率有没有降低。销售涨了，再看毛利和回款。

图7：供应链指标的搭配检查

一个数字改善，另一个数字跟着变差，就值得继续查。否则，采购省下的费用，可能又花在加急运费里；车间增加的产量，可能变成仓库里暂时卖不掉的货。

选定要用的指标后，把几件事写下来：用哪些单据、按什么日期算、数据由谁维护、出了问题谁处理。计划和交期改了，要查得到原来怎么定、后来为什么改。

检查及时率时，尤其别漏掉那些还没完成的任务。只翻已到货、已发运的记录，最该处理的延期，反而可能没出现在报表里。

如果企业已有ERP、MES或WMS，优先沿用原系统的订单、物料和批次记录。跨系统缺少对应关系，或者异常处理没有人跟进，再补这一部分，别为了做看板重新建一套账。

例如，用织信Informat这类企业级AI开发平台补充跨系统的异常跟进：按订单关联采购、检验和入库记录，缺料时通知对应负责人，让延期原因和处理进展有处可查。这需要先配置数据接口、关联规则和权限，原系统的账仍然保留。

最后，挑一张延期订单试一遍：从客户约定交期往前查，看看计划什么时候定的、哪批料没到、货什么时候合格可用、任务什么时候完成，再查实际发货和签收时间。

能从一个异常数字查回这些记录，这套公式就开始有用了。

下一次开会，也就不用先花半小时争论谁的数字对。大家可以直接讨论：这批货卡在哪里，今天由谁处理，下一批还会不会再卡。