数字化转型风险大，企业该如何应对？

经常听到有人说：数字化转型风险大，那么具体的风险都有哪些呢？根据本人多年了解，企业的风险主要来自于这几点：

• 1、成本巨大
• 2、推进困难
• 3、流程冲突

下面展开具体讲一讲。

前言：

今年以来，国内数字经济逐渐转向为深化应用、规范发展、普惠共享的新阶段。

根据相关数据显示：2022年国内数字化转型成效显著的企业比例为17%。但是，对于已经转型成功的企业内部人员来说，数字化转型过程中是所有人都满意的吗？（如：企业管理者、业务人员、技术人员、行政人员、数字化负责人等）

也许未必。

数字化转型过程中，一定会有很多人因为数字化转型，需要改变原本工作模式和管理思维，其中的“落差”会让“他”对数字化转型处于“反抗”的状态，但是数字化转型又是企业必定要跨越的山，所以这些“排斥”的人也只能在数字化转型的浪潮中无奈“接受”。这无形中给企业数字化转型过程增添压力。

已经数字化转型成功的企业在数字化过程中都不能做到所有人都满意。那么，对于准备数字化转型的企业来说，更该重视这些问题，沿着前人的步伐，思考如何才能更好地降低此类问题的影响。尽量让企业所有人都能齐心协力进行数字化转型，才是数字化转型成功的关键。

一、数字化转型风险大？具体风险有哪些？

1、数字化成本

对于企业管理者、行政部门成员等需要对成本负责的人员来说，数字化转型的成本和投入产出比是他们最担心的内容，转型失败的风险是疫情时期不能接受的事情。

企业数字化转型不是简单的建个系统那么简单，大多需要动一些根本性的机制和流程，搭建系统只是为了承接这些企业数字化的改变。企业数字化转型会涉及到企业的业务流程，影响比较大，毕竟业务一般是有路径依赖的，但如果把这种路径依赖打破了，对企业的营收会是很大的挑战。同时，在企业数字化转型的过程中，企业会陷入“混沌”的状态，因为所有人都在数字化转型中担当着重要的角色，原本的岗位内容大概率会被削弱。

在这种情况下，管理者要积极调整认知。“死亡”并不可怕，可怕的是温水煮青蛙，可怕的是走在“死亡”的道路却不自知。要想明白，对于企业来说，数字化转型从来都不是因为收益可以预期，而是不转型的成本难以忍受。思考明白企业为什么需要数字化转型的根本原因后，才能知道为何转型和如何转型。

2、数字化推进

对于数字化牵头部门来说，数字化过程中无法很好地推动项目进展所带来的责任，是他们最大的“排斥”。

数字化转型会涉及到企业内的大部分部门，各个部门都有自己的工作，要凝聚共识并不容易，需要强有力的数字化推进人的推动，而且这种推动不是开几个会那么简单，因为数字化转型往往需要打破旧的框架，少有行业最佳实践，大多是摸着石头过河，推进人如果不亲力亲为，不抓些细节，可能大家走的路就会偏掉，其实很多时候大家并不知道这个工作做到什么程度才算真正的到位，管理者和员工的视角也很难短期能够拉平，必须要靠慢慢的磨合。

除了推动进程外，思想沟通也是重中之重。沟通的过程中，全体人员的思想对齐是非常困难的，一次次沟通都是为了纠正大家认知上的偏差，不要以为沟通是一次就可以的，其实还差得远，只能通过一次一次又一次的沟通，直到逼近预期。

3、数字化冲突

数字化转型过程中一定会动一些根本性的东西，首当其冲的是流程，因为流程在提升企业运营效率方面至关重要。以制造业的运维数据为例，企业需要基于运维数据发现设备运行的问题，但通过数据验证发现，很多运维数据在录入的时候就是错误的，这里既有系统方面的因素，也有管理上的因素，反正是历史原因造成的，而基于错误的数据得到的结论肯定也不靠谱，因此要做的一个工作就是改进数据录入流程，但这个问题解决起来难度可太大了，因为凡是涉及到一线的流程，就会牵一发而动全身，流程改一个环节，成千上万的一线人员可能就要摇一摇。

而且对于业务人员来说，这些根本性的改变很大可能会动摇他们的“利益”，所以他们会“排斥”。比如说数字化转型后，他们需要重新适应新的工作模式。在这种情况下，他们也很难对数字化转型抱有期望。

二、企业该如何应对数字化转型带来的种种风险？

1、合理制定数字化方案

可以肯定的说，如果数字化转型的组织、机制和流程扎实地建立了，那么也就成功了一半。大多数转型失败不是什么系统不好用，数据不靠谱，而是企业的数字化转型方案不契合，对企业数字化转型后的业务运转流程认知不够完善。

但是对于数字化牵头部门来说，数字化转型方案的挑战是巨大的。由于没有什么最佳实践，很难一下子出完整的方案。最好的方法是由点到面，比如先找一个点尝试做一下，汇报一下，根据汇报的结果再做调整，然后一点一点去摸索。

同时，由于牵头部门面对的是企业内部所有部门业务需求，这些需求都是全新的业务领域，全新的数据环境和全新的机制流程，但是对于这些部门的业务和数据，牵头部门以前可能也接触过，但也只是浅尝辄止。而且方案还需要具有全局性，能够对企业全业务进行跨部门的数据支持。

所以对于牵头部门来说，需要躬身去学习新的业务和数据，并能形成数据和业务的映射，才能对业务形成最基本的数据支持能力，而这种支持能力无法在短时间内完成，所以在组建牵头部门时，最好要保证人员的业务属性多样性，同时保证和要有较好的业务理解能力和数据的实操能力，这样能尽量减少前期的沟通成本。又或者企业可以选择一些像织信Informat一样有成熟转型方案的数字化转型服务商，也能更好地减少企业走的弯路。

2、善于利用数字化工具

数字化管理工具是承接企业整个数字化的基础，由于数字化方案其需要由点到面，不断摸索调整。所以对应的系统应该具备可使用性、可修改性、整合性强、及时性等性质。

对于技术部门来说，系统的可修改性和及时性是他们“排斥”数字化转型的主要原因。正所谓隔行如隔山，在和其他部门沟通需求的时候，他们说的可能和他们想的不是一个东西，又或者等技术把功能搭建出来的时候，需求已经变了，这样就需要重新推翻重来，白白浪费了企业资源，也不符合及时性的要求。同时，为了满足可修改性的要求，在搭建框架时需要考虑到每个部门的业务需求，这对技术部门来说也是个巨大的挑战。

在这种情况下，技术部门要把功能沟通放到第一位，主动去了解各部门的业务需求，才能做出让所有人都满意的系统。或者使用更加自由、更具效率的开发方式。

对于企业来说，数字化转型是无法做到让所有人满意的，所有人在这过程中或多或少都会有“排斥”的想法，管理者要做的就是减少这些“排斥”带来的影响管理者一定要认识到，数字化是一个挑战，更是新的价值出口。如何让所有人看到数字化转型的价值，了解数字化转型带来的“利益”，是数字化转型成功的重要因素。

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